爱华网然而7月份，当沃尔玛进军北京成为大家关注的焦点，一些百货企业在零售市场加快自己布局速度的举动却似乎并没有引起更多的关注，在沃尔玛、家乐福这些国际零售业大牌明星的耀眼光芒里，在超市、卖场这些新兴业态发展的强劲势头里，国内百货业发生的一举一动似乎让人有些漫不经心。
与之相应的是中国百货业每况愈下的经营状况—与超市、卖场等一些新兴的零售市场每年保持两位数的增长速度相比，中国百货业的景气指数似乎降到了最近几年的最低水平。中华全国商业信息中心日前发布的2002年度全国大型百货零售企业主要经济指标分析显示，重点大型百货零售集团、股份有限公司和百货单体店的商品销售利润率分别为 0.97％、1.02％、2.4％，均比2001 年有不同程度的下降。而据天则经济研究所的一份调查报告显示：1998年全国238家大型百货公司中，约66%的企业销售总额为负增长，约29.8%的企业亏损，行业性萎缩状况持续至今。所有的这一切，似乎成为了百货业是“夕阳产业”和“没落帝国”的印证。
昔日的风光已经不再，如今要面对的是走向没落的命运，这对国内的百货企业来说，是无论如何也不能接受的现实。对于不被大多数人看好的发展前景，北京王府井百货集团股份有限公司总经理郑万河的想法却和大多数人相反，这位在百货业摸爬滚打了数十年的老百货固执地认为：业态的生存是以需求作为基础和前提的，只要需求存在，业态必然存在。在郑的眼中，大家都不看好的百货业，却正面临着悄无声息快速发展的大好机会。中国有话古话叫“人弃我取，人取我予”，在别人都不看好，都不愿做百货业的时候，郑万河却要重拾百货业的旧河山。
王府井“自救”
在这次大手笔投资南宁购物中心之前，为了在新的零售业格局中占有一席之位，王府井百货从来没有中断过“自救”的举措。王府井百货的“自救”方式是通过扩张来实现的。在过去的几年里，面对危机，王府井百货提出“经营规模”是国内百货业与发达国家百货业之间存在的关键性差距。基于这一认识，2000年，王府井百货扩张战略第一次“提速”：与北京东安集团合并重组，一口气将东安市场、双安商场和长安商场三大百货店纳至麾下。此后不久，王府井百货将扩张的触角延伸到北京之外。
在各种场合，郑万河都表示，在外资大举进入中国百货业之前，发展全国连锁是民族百货业生存的惟一途径。在2002年10月举行的公司主业发展专题会议上，郑强调：“竞争形势逼人，必须跳出常规的、平稳的模式，全力实现新一轮加速发展。”王府井百货为此也大幅度调整了五年发展目标：到2005年为止，门店总数将由原先计划的20家调整为30家，年销售指标由100亿元提高到120 亿元，并将以北京、西南、华南为重点，积极发展全国经济排名前20名的城市。至此，王府井百货集团立足北京、辐射全国的网络渐行渐密。
为了更好地实现连锁扩张，王府井百货开始从信息技术上“模仿”沃尔玛：租用了一条24小时的卫星专线，王府井总部每天可以及时收到全国各地分店传输过来的数据，每天的销售数据甚至每一笔交易清单都可以很快传送到总部，总部可以通过这些数据调配商品供应，了解全国各地分店的不同情况，并由此制定不同的营销策略；在管理体制上，王府井百货也对进货权和进货渠道进行了一场大刀阔斧的改革，以前商品部不仅有经营权限，而且有自己独立的银行户头，可以独立进行贷款、存款，可以独立决定进货的供应商、厂家和购进的价格、成本。经过这次改革，王府井百货把进货权和进货渠道都归结到总部来调配。
当王府井百货雄心勃勃地要利用连锁经营来巩固其在零售业地位的时候，北京的老字号—西单商场股份有限公司也在通过连锁“自救”。7月15日，出任北京西单商场股份有限公司总经理一个多月的郭凯表示，西单商场股份公司应该向产业化经营方向发展，以产业化经营为主，资本运作为辅，把百货零售业作为核心产业做大做强。通过１至３年的努力，实现百货、超市、专卖、便利、购物五种业态在北京的大连锁，最终把西单股份做成北京市乃至全国零售商业的强势企业。
无论是王府井百货还是西单商场，都不约而同地把通过连锁经营、规模扩张作为自己在激烈的市场格局重组时“自救”的利器，然而，连锁真的能够延续这些商业明星昔日的辉煌吗？
连锁能否拯救百货业？
对于这个问题，欧美的百货企业有不同的见解。历史悠久的欧洲百货商店多位于市中心，他们认为开店贵在“精”而不在“多”：与其开五六十家店，而大多数都赔本，还不如店铺数量少，却家家赚钱。比如，英国Selfridges百货有近百年的历史，但在成立90年后才开设第一家分店，但是它的利润率却高得惊人。其公司副总裁瑞得福介绍说：在英国，由于伦敦的人口数量和消费能力都大大高于其它城市，Selfridges在伦敦以外开设两家2万平方米的分店，还不如将伦敦总店增加1万平方米面积的利润高。
欧洲百货企业所做的更多是扩张而非连锁。英国Selfridges百货已开设的3家店铺，尽管都位于繁华城市的黄金地段，但从建筑外观到内部装饰，以及空间的分割，都各不相同，给人以强烈的视觉冲击和独一无二的深刻印象。这就是欧洲百货店提倡的“旗舰店模式”。在店铺经营上，他们的管理哲学是“放权”，给店铺员工更多自主权，让他们感到自己是店铺的主人，从而为每一家店铺的特色经营倾尽更多的心力。
相对来讲，美国和加拿大的管理更加集权一些，采购、配送与管理都更加集中，但不同地区的店铺，也会根据当地的气候、人口、环境特征而对商品有所调整。加拿大最大的百货企业Hudsons Bay分布在全国的100多个百货店各有其特点，尽管如此，他们仍然强调“中央”控管，目前Hudsons Bay公司99％是中央采购，地方店采购的比例很少。而针对地区性的差异，Hudsons Bay所有的货品采购来以后都会根据每个区域的特性，在配送货品的时候做好调整。例如：温哥华地区居民的服装尺寸要比其它地区的人小一些，因此Hudsons Bay公司总部在配货时，就特意给那一地区的店铺多配送一些小号服装。
如此看来，连锁并非是百货业做强的唯一出路。而且百货店的连锁和超市的连锁存在很大的不同之处，百货连锁在运作上远远复杂于超市连锁。百货是大量时尚性商品的集合，规模较大，资金投入也较多，对管理能力和市场把握能力有很高的要求。而且百货更强调经营的个性化，因为每一个地方消费者的需求可能是不一样的，那么如何解决连锁化和个性化的问题？统一采购做到多少比例比较适合？都是希望借连锁来做大做强的百货企业不得不去面对的问题。
2000年底，百货连锁业的巨头日本崇光百货负债1.8兆亿日元的破产案给中国百货连锁探索者的心里无疑蒙上了一层阴影？连锁能否监守中国百货最后的阵地，答案不是现在。
