爱华网一.授权考虑因素
1)成本效益性。
授权给单店主管或加盟主处理时，必须衡量总部与单店运作之间，如何达成成本最低而效益最高的可能方式。2)时效性。
因时效因素，若授权给单店主管或加盟主处理时，可缩短处理时间与管理成本。3)政策性。
连锁企业阶段性运作，若因未达经营规模或运作系统未成熟时，政策性授权给单店主管或加盟主处理，较符合运作成本和高效益的需求。4)接受力。
若未能授权单店主管或加盟主处理时，必须考虑其反弹因素及结果。5)执行力。
若末授权给单店主管或加盟主处理者，其运作执行必然打折扣，这时可能造成若干风险损失。6)成本率。
若授权给单店主管或加盟主处理时，如何达成运作成本最低、效益最高的管理目标。7)整体一致性。
虽授权给单店主管或加盟主处理，而且也考虑到低成本高效益的事实，但仍必须加以确定此举不会影响企业定位与服务品质。8）未来性
未来可能转授权给单店主管或加盟主处理事情时，须准备先期导入运作的各种事情。二.最佳授权方式与运作原则
1)因商圈不同而服务差异扩大时，授权度也必须愈大；
2)商品供应区域成本差异较低时，授权度愈大； 3)店数或经营规模愈大时，授权度愈强； 4)在企业内已建立系统化运作时，授权度宜愈高； 5)集中处理比分散处理还要费时且费用较高； 6)对企业体不致产生不良影响的决策事项，可以加以授权。三.授权规范
1．企业定位
1)功能面。
此部分乃有关企业整体形象经营理念，所以由总部统筹运作方能确保其一致性，而门店部分则以配合执行与贯彻落实总部策略为主；若授权给各单店或加盟店自主运作，则易造成消费客户对连锁系统的混淆，无法达成连锁店整体的品牌效益。2)成本面与整体效益
由总公司整体规划实施时，必须考虑其成本最低、整体效益最高的可能性评估。2.人员运作管理
1)功能面。
有关连锁系统总部与门店人员间的招募、任用、考核、薪资、人员轮调部分，直营店可依其职别，授权门店各级主管处理；加盟店则可由加盟主自行处理，而升迁、训练部分，亦可由总部订立明确一致的运作办法，使人力资源达到充分调度与一致管理，并建立整体心力。2)成本面与整体效益面。
以上述区分方式来运作与实施，可使人力征聘、训练培育成本降低，以提高经营效益。3．商品运作
1)功能面
有关企业连锁店内销售的商品或服务、新商品开发、淘汰与订价决定权等，可集中在总部处理，而销售商品项数、续订、库存量、陈列量等，则可由加盟店或各级主管依各店销售差异自行决定，如此可使进货成本降低，但又能符合各店商圈与特性的不同，较能确保整体性与运作弹性。2)成本面与整体效益面。
如以上述方式运作，可免去单店主管或加盟主费时处理的成本，例如商品议价、评估与商品合适与否等；但单店与加盟店若能适时反映市场动态与各商品在该店的销售建议，可有效协助总部降低进货成本，又能兼顾各店的经营效益。4．钱财管理
1)功能面。
有关门店收银作业、备用金、找零金管理与费用控制等管理，直营店由总部统筹依各店营业额差异订定运作执行，直营店营收现金每日汇入指定账户；而加盟店则自行管理，但总部需确立双方的核账、对账日与往来账汇款日，其余各项钱财管理事项由总部传授其运作方法后，由加盟店自行运作管理。2)成本面与整体效益面。
以资金调度与运用效益而言，所有单店若能将每日营业收入汇回总部，由总部统筹运用调度，其所产生的资金运用效益最高，但大多数的加盟店并不愿意配合此项规定，因为大部分的加盟主都有不愿受总部控制的倾向。
5．服务管理运作
1)功能面。
连锁系统门店对客户的服务事项，可由总部统一建立标准作业手册，要求直营店与加盟店落实执行，以确立一致的企业形象与客户服务，切不可各店一套，各行其道，像有的门店有入店招呼(欢迎光临)，有的店则无；有的店有穿制服，有的店则无；有的开发票，有的却不开……，此一运作模式受伤害最大的乃是整个连锁企业，正所谓一粒老鼠屎，坏了一锅粥2)成本面与整体效益面
如上述由总部统一建立标准，而各店能确实运作实施，可使企业建立一致的服务品质，并能使企业的整体性受到客户认同，获得好的口碑与回应，使连锁系统整体获益.6.展店布点运作
1)功能面。
连锁企业展店布点，应由总部统筹调查及运作评核，但已加盟者或有意愿的加盟主，可向总部提出申请，由总部告知欲布点的区域地段，由加盟主协助找店；展店的装潢规划由总部统一订定标准并施工发包，也可由加盟主熟悉的厂商来执行，但验收则须统由总部进行，方可维持一致的门店形象与品质。2)成本面与整体效益面。
如上述展店布点由总部规划较佳，但店面取得方式则以加盟者自行寻点，然后再经总部评核较佳，如此可避免店与店之间的商圈重叠，却又可达到店与店之间的商圈共鸣效应，使连锁系统的相关单店业绩与知名度获得整体提高。7．广告公关运作
1) 功能面
有关企业整体的广告公关规划，应由总部统筹运作，有关单店公关则由直营店主管或加盟店主配合执行，如此较能达到整体性与面面俱到o2)成本面与整体效益面
广宣部分如上所述，由总部统一规划执行者，各单店平均成本较低，而整体效益最高，但加盟店主却常常抱怨总部所作广宣对单店没有助益而不愿付费，因此有关广宣运作的费用收取，建议以每月定额转入月费中计算或于供应商品时，转加固定的百分比，也可由促销活动中收取，才能获得加盟主的接受与配合。8．营销活动运作
1)功能面。
连锁门店促销活动由总部统一规划执行，以确立门店的强大，唯因业态与商圈的差异，应提供单店与加盟店每年可有一至两次申请要求特别的单店促销，但要求加盟店主不得自行印发有价券与贵宾卡，否则易形成客户对连锁系统混淆2)成本面与整体效益面
若各店自行规划则可能因人力重复耗费，以致成本较高，且无法发挥整体效益，也可使得加盟店对总部的依存度降低，站在加盟主的立场，其也无法在成本上获益。9．资讯运作管理
1)功能面。
连锁系统的资讯管理由总部统一设计为佳，可同时节省时间与成本，若加盟店主要求使用特殊系统，其商品编号与代码仍应以一致为宜。2)成本面与整体效益面。
若各店自行规划则可能会因系统规划与测试成本重复耗费，且整体不一致，使运作成本必然高出许多。10．内部行政管理
1)功能面。
行政系统应以总部运作的表单与流程为准，以免各店自行为政，使得总部应接不暇，产生作业时间与人力的双重耗费。2)成本面与整体效益面。
应以整体一致为佳。“授权得当，皆大欢喜”、“运作得宜，获利无限”，连锁系统应采取集权或分权管理，皆视企业经营规模与整体连锁企业产生的运作效益而定，并无一定的标准，重要的是，若采取集权管理时，须注意保留各店的决策弹性；若采取分权管理，则也必须留意其是否具连锁的一致性，目的在于寻求连锁企业总部与加盟店双方获利效益的极大化效果，绝非完全的集权与分权所能全数涵盖，其掌握之道需依功能差异而有所区别，故阶段性的授权，方能不失整体效益考虑，达成事业共同体，全员一心共存共荣。
