爱华网领导不只是高大全，领导有建设性，领导也有破坏性。有学者开始关注领导的破坏性方面的研究，提出了“破坏性领导”（destructive leadership）的概念。
我不大喜欢“破坏性领导”的提法，认为用领导的破坏性更为准确，因为领导可能产生破坏性作用，但并非这些领导一定是“破坏性领导”。
对领导的破坏性研究可追溯到早期对领导阴暗面的关注，如在研究非常流行的愿景式领导、魅力型领导与变革型领导的有效特征时，学者已发现这些领导模式可能引发的负面效应，并提出了一些相关概念，如辱虐管理（abusive supervision）、暴君（petty tyrants）、管理者侵害（supervisor aggression）、管理者阻滞（supervisor undermining）、厌恶型领导（aversive leadership）、非支持型管理行为（unsupportive managerial behavior）、工作场所欺凌（workplace bullying）、反生产力行为（counterproductive work behaviors）、工作场所越轨行为（workplace deviance behaviors），等等。有意思的是，这些“负面”行为并不一定总是具有破坏性，有时可能还会有积极意义，其作用性质依赖于领导过程所处的环境和情境。例如，对于“辱骂”的理解在军队与在学校会完全不同，有些行为粗暴的领导反而会有较高的组织绩效（至少短期如此），在组织陷于危机时一些破坏性的领导行为会产生建设性的结果（如大规模裁员）。因此，关注领导的破坏性需要将其放到所处的情景、环境和文化中系统思考。
我们还需要关注领导的破坏性行为是有意而为还是无意所致。因认知所限，有些领导会采取一些自认有效的措施；有些领导的个体行为特性在一些情况下也可能诱致破坏性效果。当然，也有领导明知而为之，这种刻意或不理智行为的后果破坏性很强，需进行自我提防和制度性防范。有学者强调，领导的破坏性倾向可能并不重要，重要的是人们对这种倾向的感知。被感知到的有意的破坏性领导行为往往会造成更大的危害。
领导破坏性行为的产生与消失发生在领导个体与下属、同事、上级、外部相关者的交往中，受组织氛围、工作绩效、自身地位、社会文化等因素的综合影响，是一个复杂的作用过程。我们不难发现，它起始于领导自身的特性和行为，在下属和相关人员中酝酿、发酵，再以其行为和行为结果波及相关利益者，然后通过利益相关者对组织绩效产生影响，最后影响到组织的社会声誉和长期发展。当然，这种作用过程会受到领导自身特质、动机和外部情境的直接影响，还会受到利益相关者的反应和组织绩效的间接影响，甚至会受到社会流行的价值观、文化和环境及发展阶段的无形影响。作为始作俑者，领导应清醒认识到自己一言一行都会产生涟漪和影响，从而尽可能地进行自我控制以防范自己领导行为中的破坏性。
对领导者早期生活经历的调查发现，曾有过无力无助感的童年时代或精神创伤者，更有可能成为破坏性领导。O’Connor等人发现，这些领导者常常会提到他们自己的消极生活故事，尽管童年时期的不幸有时候也产生积极的经验。那些早期曾经历家庭不和、较低的社会地位、父母有犯罪记录、精神失调或虐待儿童的领导，其破坏性行为倾向更突出。
关注领导的破坏性不仅应重视其原因与影响，更要重视对这种行为的防范。随着全球化、网络化、知识经济的发展，新型社会环境下领导的成长和特性也会因之而变化。并行性工作、透明度的提高、组织层级的降低等等，都会帮我们控制领导的破坏性。
