爱华网困境一：创始人的心魔
每个人都有自己的心魔，陈年的更为特别。选择将凡客诚品做好做大的他，决定不再写小说。因为VC们对他说，只要你答应不再写小说了，我们就投资你。2006年底是陈年人生中的一个谷底，自己掏腰包创立的虚拟交易平台“我有网”最后不了了之，让刚刚从卓越网出来、正意气风发的他有些不知所措。谈到创业困境，他将各类外部问题都归结为“技术性”问题，而将最大的困境锁定在“人”上。骄傲的心魔需要调整过来!
困境二：团队民主的代价
要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，许多创业者和投资人都认可这种说法。在这个机会遍布的市场上，无论朝哪个方向放上一枪，都能捕获到猎物，但要获得真正的成功，缔造卓越的企业，比的就是谁的枪打得更远、更持久。执行力不仅体现在沟通、领导艺术和管理方法上，而且体现在团队搭建和决策模式上，人们经常见到执行力强的创业企业往往是家族式的、集权式的管理，能快速抓住机会，获得胜利。在这点上，中外确实有大不同。决策者的沟通艺术!
困境三：时间点 进入还是等待
我们采访的创业者，几乎不约而同地将“时机”列为外部不可控因素中第一的位置。的确，在创业过程中，创始人第一要明确做什么，第二便是时间点。特别是在一个晦暗不明的时间点上，创业者最痛苦的抉择就是像哈姆雷特那样发问，现在进入还是等待?实际上，在具体的创业案例中，在看不清机会时，做往往比不做的结果要好。 “通常早进入比晚进入要好，进早了，可以想各种办法低成本地维持下来，等待市场爆发，但进迟了，就没有机会了。”去哪儿旅游搜索引擎创始人兼总裁庄辰超这样说。
困境四：市场空间 真实还是幻象
硅谷的风险投资家们常常能从提交商业计划书的创业者那里听到一个关于“中国式的汽水”的谎言：如果有1%的中国人喝我们的汽水，那么我们就会比任何一家公司都成功。美国中小企业管理局(SBA)的报告曾认为，匮乏的市场是很多企业失败的原因。无论硅谷还是中国，错误地估计市场空间都是创业的一大困境。
困境五：政策红线 严守还是试探
2009年上半年，Twitter已经被国内外媒体炒得火热，微博客的春天似乎到来了。但是到了8月，似乎正是应该由春天走向盛夏的国内微博客网站，突然遭遇政策寒流，几乎统统停止服务。国外的Twitter被屏蔽已屡次发生，而饭否、叽歪、嘀咕等用户数量都不小的微博客网站也没有幸免，有的是被屏蔽，有的是在管理部门“提醒”后主动停止。
困境六：游戏规则 主导还是跟随
电信增值服务商们(俗称“SP”)对游戏规则恐怕体会最深。随着电信产业政策变化，SP的生存模式也从不择手段敛财，到转入地下搞猫鼠游戏，再到完全跳离SP模式，转型做带有SP资质的CP(内容供应商)，游戏规则其实都是随着中移动等电信运营商的变化而变化。但有人不甘心做传统的SP角色。曾经就有家做手机电视的公司依靠自己强大的技术能力，希望在移动运营商的链条上分更多“羹”，但事后证明，在中国这个半封闭的移动互联网的产业链上，SP并没有和运营商讨价还价的能力。
困境七：产业链 切分还是整合
“产业链”三个字，对于早期的创业公司是个可怕的词，因为通常他们在产业链上居于弱势地位。不过相对于市场时机──这种需要考虑更多动态变量的判断来说，产业链在多数情况下比较静态，尤其是一些多年没有发生过什么巨大变化的传统产业。产业链的变化有规律可循。比如越是信息化程度高的产业，产业链越不稳定，容易在较短的周期内出现更多轮次的变革或颠覆;越是信息化程度低的产业，产业链越稳定，颠覆难度越大，变革周期越漫长。这里面就蕴含了产业链的风险，并意味着相关的创业公司可能遭遇的困境。
困境八：深陷VC围城
有人说找VC和结婚一样，像座围城。进了城的人，除了极少数人运气好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多数进城的人都会有笼中困兽之感，跑得不够快就意味着会被淘汰。原因很简单，VC可以把鸡蛋放在10个篮子里，而创业者只有1个篮子，一旦被VC选定为应该“割肉、止损”的那个篮子，VC失去的只是1/10，而创业者失去的是全部。大众所见的那些被VC遗弃的“篮子”，多数都急转直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007 年～2008年就经历了这样一个速生速亡的过程。
困境九：买和卖的痛苦抉择
创业公司该不该搞资本运作，进行并购交易?尤其是在完成融资之后，是否需要收购互补的业务，加强自己实力，或者做“并购收入”，满足资本市场的需要，以尽快上市?“这还是得问创业者自己，不要受太多其他声音的影响。”很多创业者都这么回答。其中要点就是创业者自己到底想要什么，收购不过是一种手段，如果手段变成了目的，就会背离初衷，创业者就有可能因为并购了一个驾驭不了的对象而失去自我。
困境十：跨地域扩张难题
地互联网社区的成功就在于熟悉本地用户需求，因为社区就是从本地用户里意外生长出来的，这种偶然成长起来的社区网站，反倒特别具有生命力。但是本地社区最终能够建立盈利的商业模式，又需要拿着用户的需求去和相关产品的供货商谈判。篱笆网就是这样的模式，但是由于商务谈判的采购物品经常是基于本地供货商的家居建材，篱笆网的模式就遇到了跨地域复制的难题。
