爱华网这是一场迟到而匆忙的思维变革。在电子商务渐兴狂潮时，与所有传统服装品牌一样，七匹狼也是后知后觉，但它在不经意间结出了果子。
2013年“双十一”，七匹狼18000件时尚轻薄多彩羽绒服成为七匹狼的“爆款”，遭到“哄抢”的同时，也带动了其他品类和款式的畅销。这一天七匹狼单日销售额达到了1.2亿元，居男装品牌类目第二位。而在2008年，七匹狼电商一天最多营收不过千元。这五年，互联网发生了什么？七匹狼到底做了什么？
当整个服装行业库存愈发沉重，猛然间发现线上服装品牌已渐渐崛起，在悄然间把市场蚕食。而且，在消费口味频繁转变的情况下，传统品牌笨重的供应链显得更加迟钝。七匹狼最初打算建造工厂店，用折扣和特价来消化库存。而互联网电商让库存找到了更好的消化渠道。
这些年，互联网思维在深化：以用户为中心、快速反应、整合与跨界、大数据与云端。传统企业的转变则是匆匆忙忙、马马虎虎，B2C还没做好、O2O刚有眉目，C2B就已经启动……传统品牌能够热烈拥抱互联网渠道，却难以用互联网思维来彻底驾驭自己——他们得其形却尚未得其神。
传统品牌一旦嫁接互联网，是不是就会迸发出比网络品牌更巨大的能量？七匹狼是一个样本，一个探索互联网渠道与互联网思维的样本。它有既定的压力，也有意外的成功，有大胆的尝试，也有不可触及的理想。
受益B2C，库存下水道？
要不要做电子商务？现在看来这是传统企业无谓的困扰。时间痛快地做出了回答，当前通过官网、第三方平台来开展电商业务，已成为一个企业的标配。把产品拿到网上销售，这是传统企业对互联网最简单的接触。
七匹狼并不是电商业务先行者。2008年，金融海啸让国内外需求骤减，服装以及运动用品产业在急剧扩张后要重新考虑未来。这年6月，七匹狼在淘宝开办旗舰店，正式启动电商业务。其实七匹狼的产品早就在线上扎了营，此前三年，是淘宝网崛起的黄金期，有许多小店在销售七匹狼男装。店主多为七匹狼线下经销商或是他们的亲朋，商品正是滞销的库存。
市场庞杂无序，假货尾货泛滥不可避免，统一价格和质量都无从谈起。在线上，七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果。“竞争”下的七匹狼旗舰店，一天最多营收不过千元。
无论线上线下，一个有序的销售体系是渠道规模化的先决条件。最初，七匹狼先对未授权的店铺施压，强迫他们关闭。但是这里是互联网，开店成本低，违规成本低。适用于线下渠道的管理秩序并不适合这里，关掉一批后又再起一批。折腾一年后，七匹狼才意识到对线上商业力量，与其围堵剿杀，不如因势利导为我所用。
从2010年开始，打压变为招安。通过谈判，七匹狼给规模较大的店主授权，并按照线下经销制度管理他们，引导他们订期货。例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上装修，而线下经销商返点和激励政策，也开始适用于线上。到这年年底，七匹狼有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微发展到50%的比重，基本能与直营店相抗衡。
随后，七匹狼又完善一系列线上销售制度：包括店面形象、经营法则、推广方法、品类结构的相应规范。然后，线上分销商再照此标准进行改良。但换个旗帜，名义上服从并不意味着合力形成，各个网络经销商之间仍有利益博弈。整合过程中，在品类、价格等方面，七匹狼要求各经销商和而不同：遵守共同准则，培养各自的侧重点。线上经营模式肯定不是对线下的复制。
由于空间消费距离的限制，不同地区的线下店面可以有一定价格弹性，而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的，一旦有分销商使用低价款产品来引流，就容易伤害其他线上经销商的利益，让价格体系变得混乱。
为此，七匹狼按照不同用户族群，让经销商们进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。比如，个别经销商可以将裤装作为主营产品，提前享有裤装优先选货、拿货的待遇，而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点，这让分销商也具备了成本比较优势。一定程度上，这些策略削弱了经营的同质化程度，让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。
B2C时代，七匹狼网络渠道整合的最大意义，是线上经销商身份得到承认。他们可以自主投放广告、购买流量、与会员互动、打击侵权等。分销商积极性得到提升，销售潜力得以释放，销量开始攀升，七匹狼的B2C业务开始有序运行。
在2013年年底，七匹狼线上业务销售额约有3.5亿元，预估可占总销售额的7%。但是七匹狼电商渠道的主要功能还是消化库存，当时网店中90%的货品是库存。
点评：很多人以为互联网思维就是B2C，就是做电子商务，但后者只是互联网的部分内容。B2C是一种互联网作业模式，但在传统服装品牌这里仍然是库存下水道。对七匹狼而言，电子商务是一个成本更低的库存消化方式，它让七匹狼省掉了大笔的工厂店投入。
浅尝O2O，线下藏阻力
梳理线上秩序只是电商业务入门，如何协调线上线下的利益格局，才是考验企业互联网思维的难题。
当线上分销商之间的秩序梳理清楚之后，其销量迅速放大，线上线下的冲突便强烈起来。线上特价和折扣十分凶猛，许多引流款产品的价格甚至低于线下分销商的进货价。在市场环境与线上“倾销”的压迫下，不少分销商关掉线下实体店。另一方面，越来越多的经销商也涌入线上，使线上销售也在失控。
在授权线下部分大经销商往线上发展的同时，为了保证所有线下经销商的利益，七匹狼在价格方面，实行线下和线上相对统一。
在品类上，线上经销商有更大的选择余地：可以推网络专供品，推其他不同型号；可以预售新货，也可以卖线下库存、也可以推限量版的产品。特殊之处在于，线上渠道的专供品需要引流品来吸引人气，七匹狼就开发了对线上渠道专供品。这些专供品多为基本款，款式简洁，少做或不做细节化处理，没有线下品类的暗纹和暗扣，做低价引流时也不会给线下渠道带来影响。
这只是规避矛盾的手段，有没有方法使线上线下形成合力，在根本上消除两者的利益冲突？七匹狼想做一个打通线上线下的交易平台，对线上线下的资源进行统一调度。线下的产品、促销信息可以在线上发布；线上分销商的配货，可以从线下调配。“七匹狼电商渠道的融合趋势会越来越明显”，七匹狼董事长周少雄的底气正是基于线上线下的优势互补。
目前，七匹狼电商主要用几个专用的线上中转中心进行配货，再搭配使用全国各大重点区域的仓库，前提是保证相应的线下分销商的毛利。这个交易平台的理想情况是，在所有仓库之间可以调拨货品，所有订单就可以就地配货，全国的仓库都可以成为电商的分仓。
如果线上用户有退货要求，用户可在线升级为线下渠道的VIP客户，就近到实体店享受退换货服务，其退换政策与线上相同。这种做法看似给线下实体店带去麻烦，实则将线上的用户输送给了线下，继而刺激线下二次销售。
用户权益在放大，体验在提升，O2O的操作模式也在形成。以用户为中心，线上线下无缝对接，为用户进行无差别的服务——把渠道问题放在以用户为中心的前提下考虑，才是互联网思维下的整合。七匹狼的想法是，未来会员在线下实体店购买七匹狼商品，所积累的积分可以在线上的各个平台使用，即所有的积分可以在所有渠道等价使用，获得线上、线下一致的消费体验。
从卖库存到卖新品，从简单的官网到各大电商平台旗舰店，从松散的山寨网店到系统的线上供应商体系，七匹狼整合线上线下资源，铺就了一个全渠道的O2O体系。
在2013年上半年，七匹狼电子商务部门升级为独立公司。它包含商品部、渠道部、运营部、市场部等部门，这些部门又与集团公司相应部门专人对接。电商公司可以按照流程提出各种需求，统一并入公司从开发到销售的各个流程。看似独立而不失融合的架构，这使七匹狼O2O业务得到自主的空间和体系的支撑。但是，电商业务仍是定位为线下零售的一个补充。
点评：线上、线下，都是一种购买通道。而传统品牌所需要做的，正是要整合线上线下资源，以服务用户，为其提供一致且最佳的消费体验，从而使品牌在行业中胜出。同时，七匹狼的线下渠道中加盟店居多，暗藏了整合阻力。关闭、升级、搬迁加盟店，增加直营店比例，会是其渠道调整的必由之路。
慎言C2B，只是个萌芽
追寻B2C的本质，是具备大规模、流水线、标准化、低成本的工业化生产特点，但销售的实现借助了新渠道，高库存是它与生俱来的风险。而O2O模式，则是对传统行业电子商务化问题的解决，是更具整合性和立体化的销售模式。它们属于互联网思维的范畴，是对部分商业元素进行调整的概念与工具，却不能够对商业模式带来彻底的改变。
2013年7月，七匹狼为中国大运会代表队赞助了一套定制服装，并刻意在设计与细节上做了处理，比如在西服内衬、男士领带与女士丝巾上设计了中国元素的格纹。这次品牌公关活动并无特殊之处，唯一的亮点是引出了“定制”概念。早在2012年的中国国际时装周，七匹狼便首次推出了“名士高级定制”业务。
“这是一个属于高级定制的年代，高级定制是个性化服务，它是针对每个个体的特质进行设计和制作的，更加注重穿着对象的贴切程度。七匹狼目前是针对名士堂名士的高级定制服务，我们未来会面向不同的消费者。”周少雄说。
可惜，当时周少雄只是将定制业务停留在“高档”层面。按照他的说法，七匹狼是要把高级定制的理念贯彻到整个品牌系列当中，让成衣系列整体提升一个形象和档次，“用高级定制的精神和服务态度去做成衣系列”，“有利于我们在时尚的引领度、技术能力上有一个新的展示”。
这种高端定制，有别于工业化生产的、个性化设计甚至手工缝制的“高端定制”。虽然它也有以用户为中心、快速反应、平台思维等互联网特质，却缺少“合理性价比的消费体验”，更缺少规模化生长的潜力。
未来的定制与此不同，它会是相对大规模的定制。互联网思维下的C2B定制，并不抵制工业化生产。相反，它一定要借力工业化生产来实现规模化定制。C2B需要企业的品牌内涵和文化，更需要以用户为中心的服务思维、高科技的手段和丰富的数据库。
所幸，七匹狼也具备了定制生产的技术条件。通过3D人体测量系统，七匹狼可以获得顾客的人体数据，并根据客户的喜好进行修改，确定电子订单后，进行服装设计，制版，最终进行生产。整个过程，从获取数据到成衣的完成需时2～3天，定制生产的周期大大缩短了。当前，七匹狼具备定制生产的技术及虚拟试衣系统，却没有C2B生产的模式。
在C2B商业模式下，整个制造业的供应链也必须因为C2B而转型。简单而言，C2B模式是消费者根据自身需求定制产品和价格，或主动参与产品设计、生产和定价，产品、价格等彰显消费者的个性化需求，生产企业进行定制化生产。其核心是消费者角色的变化，变为真正的决策者，企业则彻底回归服务角色。
未来，可能不会有单一的巨额订单，各种订单户会被各种需求切割成小批量的定制，柔性制造则会大行其道。当前，一批立足于互联网的中小服装企业正在向C2B模式演进，消费者参与的模块化定制是其关键要素。个性化定制并不是完全按需生产。一件衬衫可以分解为领口、袖子、版型等几个模块，让用户按照流行样式自主搭配、定制消费。用户只需提供身高等体型信息，系统就会基于存储的会员数据，自动生成适合用户的产品数据。后端与供应商衔接时，再把产品的数据发给供应商，供应商采用相应的原材料即可生产。
但是，用户需求的把握、小额订单的海量采集、个性化商品的退货处理，都是C2B模式的难点所在。七匹狼这种大体量的传统生产企业，供应链、管理模式、营销模式都将面临巨大的转型成本。
回到现实，对于七匹狼来说，除了现有已采购的三维人体测量系统之外，要真正实现三维数字化，数据信息的采集和分析至关重要，这是一个漫长的系统工程。七匹狼的计划是：在线下终端配备3D扫描仪，用以采集目标客户群体的体型数据，以开发出更适合主要目标客户群体的版型。
“七匹狼原来只在一个大众群体服务，现在增加个性化的服务群体，这是一种业务的延伸，同时也是服务的附加价值。”在2012年，周少雄曾针对高端定制如此表态。应该说七匹狼还没有启动C2B模式，离这一模式也很远，不过C2B会是服装企业“回归大众群体服务”的重要方式。
点评：C2B是许多新兴服装企业的杀手锏。七匹狼转型路径尚不明朗，它的革新成本太高。传统企业推进C2B，第一要在战略上重视C2B，有意识地逐步靠拢。第二要有与实现C2B相匹配的组织转型。当C2B业务占到企业10%的销售份额，企业能否将资源配置倾向于新业务模式，将是非常关键的选择。
再向供应链，快速度与低成本
2013年上半年，76家鞋服上市公司存货合计超过700亿元。当时，七匹狼的存货为6.62亿元，包括5.8亿元的库存商品。传统预订货模式下，有的服装企业季末库存量甚至会达到总供货量的50%，其中15%在门店，15%在代理商，20%在企业总库。
高库存根本原因是：服装行业在过去几年里，以粗放型加盟方式过度扩张，巨大的渠道规模再辅以预定货模式，库存问题不断扩大。同时，服装企业的供应链又不能快速地随需而动，不能对市场趋势做出快速反应所致。从终端零售商发现热销款，然后汇报到总代理加单，总代理再汇报到企业总部，企业再统计全国订单量汇总到供应商下单生产，整个过程最少需要30～45天。
对服装企业而言，“竞争的含义已经不是以往公司间或品牌间的竞争，而是供应链的竞争。”这需要尽可能扭转期货模式，提升供应链运转效率。七匹狼也已经感受到了这样的变化。“在订单越来越个性化、小批量碎片化生产成为常态的现状下，高效的供应链，代表了未来经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升核心创造力的源泉。”渠道规模快速扩张后，周少雄认为只有加强后台管理，不断地发挥供应链管理的边际效应，才能降低扩张的成本和风险。
周少雄十分欣赏H&M的供应链模式。这家欧洲服装企业信奉“时间、品质和价格”的商业理念，竭力在效率和成本之间寻找平衡点。尽管ZARA比H&M的供应周期更短，但是后者更善于进行成本控制，周少雄对此更为看重。H&M商品价格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顾客。但是，H&M和ZARA的线下渠道是以直营店为主，对终端的控制高效、彻底。目前还是以批发和加盟业务为主的七匹狼，需要找到合适的路径去效仿H&M。
“从成本控制方面来考虑的话，绝对成本一直都在上升。那么唯一能够使我们提高竞争力的，肯定是相对成本的下降。所谓相对成本，就是整体的协作效率。”七匹狼的供应链调整，体现在内部与外部的协作整合。
七匹狼的内部供应链整合是对物流、信息流、资金流和业务流的整合，以追求低成本和高速度。通过物流实时跟踪，让生产、运输、销售与内部之间实时整合，使七匹狼内部的不同功能连接形成紧密无缝的流程。
在外部，七匹狼则是针对客户和供应商进行整合。客户整合主要包括企业与主要客户的沟通，企业为主要客户建立快速的订货系统，对客户进行跟进，并与之共享市场信息、销售信息、需求信息、库存信息及生产计划信息等。
供应商整合则是帮助供应商改善流程，参与选择及管理。供应商参与七匹狼的采购和生产，参与产品设计。七匹狼的信息化系统力争做到最大限度的开放，企业与主要供应商之间共享需求预测信息、生产计划信息、生产能力信息和库存信息等。
当经销商下单后，可以清楚地知道订单状态：运输途中、总部审批中、工厂生产中……而供应商可以即时掌握原料供给和OEM产品的销售情况，并可按照实现预设的补货阈值与补货条件进行及时补货，保证供应链的高效与及时。
这样上下游串在一起，以高效的信息流动，加快各环节决策速度，提升供应链反应灵敏度，让加单周期可以压缩到原来的1/2到1/3的时间，也降低了高库存带来的资金积压占用风险。
点评：首先，互联网让组织变得更加扁平，让营销变得更加互动，让供应链变得更加敏捷，让内部沟通变得更加畅通。渠道扁平化、企业运转平台化、快速响应、精准匹配都是零库存的必要条件。虽然七匹狼供应链理清了内外部的协调机制，但由于没有C2B的模式支撑，响应速度的提升注定有限。
互联网思维力有不逮
国内商务休闲男装行业中，七匹狼是最早实现上市的品牌。在卖方市场时代，它又最早推行专卖店营销和代理商模式，开创了渠道营销的先河。到了互联网时代，它又是相对成功的探索者。
但是，七匹狼对互联网的态度仍然小心和保守。“从目前的情况来看，未来电子商务将会是实体店销售的重要补充渠道。”这是周少雄的观点，潜台词很可能就是“电商渠道只是去库存的重要手段”。而七匹狼副总裁江涛则说：“我们做电子商务不是为了做生意，不是达到多少亿的销售额目标，而是通过这一渠道去了解整个环境发生了什么样的变化。”
我们就用七匹狼作传统企业的代表，来探寻互联网渠道应该扮演的角色。
未来，人群可以线下购物，也有可能是PC购物，或是手机等智能终端购物。企业通过满足消费者的需求来创造价值，企业就是要充分利用各个渠道，用最舒适的购物体验，完成价值创造的过程。也就是说，线上渠道是为消费者创造价值的通道，企业必须建立这样的渠道以靠近用户。
但七匹狼对互联网思维的应用并不彻底，B2C业务日渐成熟，O2O业务正在尝试，C2B则是八字还没一撇。那么以七匹狼为代表的传统企业，不能完全应用互联网思维的关键在哪里？
目前，包括七匹狼在内的多数中端服装品牌，代理商铺货仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿货，在服装销售环节利润拿大头。而互联网思维是以用户为中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商环节——他们致力于价值分配而不是价值创造，只会增加交易成本，增加企业为用户创造价值的成本。
代理商机制是制约七匹狼发展的关键。而当七匹狼自身不具备足够的开店资金和强大的物流系统，它也不能一下子摆脱赖以成功的代理商模式，于是七匹狼只能维持产品的高价以满足代理商，也就有了“三线品牌二线价格”的争议。归根到底，传统服装企业的高库存，一方面是快速扩张与供应链问题，另一方面是品牌、性价比得不到市场的认可。
传统企业的电商业务，其本质是：把企业产品的性价比和品牌问题，企图用新渠道的方法来解决，用低价“倾销”来解决。在信息更透明的互联网渠道，与其说它在催生低价，不如说它是在让价格回归价值，然后顺便让攫取中间费用的线下渠道变得狼狈不堪。
2013?年，电子商务公司成立的时候，副总裁江涛表示会向互联网提供独立的商品规划。“不会将电商做成纯粹处理库存的公司，希望依靠真正的公司化运作，让电商成为一家品牌公司。”专门的互联网品牌，会是传统企业摆脱传统模式、用互联网思维彻底改变商业模式的入口。
从B2C到O2O，再到C2B，电子商务的形态在逐渐深化，跟贴近用户价值。B2C和O2O涉及到了企业的销售或者业务层面，C2B模式也已经进入商业模式层面他们在各个层面都折射出互联网思维的特质。而对传统服装企业七匹狼而言，互联网思维是还不够强韧的缰绳，远不能勒住一路狂奔的传统模式，使它强行转向。当前，互联网思维对它的改造只是停留在表层。
