爱华网一、背景与原则
1.目标
中小型自动化集控有限企业开展企业运营系统的优化设计工作，是为了实现以下方面的目标：
1）根据企业成长的需要，构建适应更大业务规模、新外部环境的企业业务运营模式。
2）构建企业最佳的企业业务运营模式，为企业的发展构建优异的运营平台，实现企业价值均衡、最大的增长。
3）充分发挥企业的价值创造功能，充分挖掘人力资源的最大潜能，实现最大的业务/人员产出比，减少企业不必要的成本与消耗。
4）形成企业规范、有序的业务运行体系，使企业各项业务规范、有序、高效的运行，减少企业运行中不必要的混乱和盲目。
2.原则
中小型自动化集控有限企业开展企业运营系统的优化设计工作，要遵循以下的原则：
1）专业化的原则，要不断提高企业的专业化水平，并强化企业专业化的市场品牌形象。
2）项目化的原则，要遵循企业业务开展的具体特点，按照项目化运营的方式考虑企业运营提下的构建。
3）自主化的原则，企业和员工的关系是合作共赢关系，要激发和发挥员工自主、自动、自发工作的积极性，不能让员工以被动的方式进行工作。
4）流程化的原则，要遵循流程化的原则，使员工在工作中按照流程的顺序，在每个节点上做好自己的工作，把合格、优良的工作成果传递给下一个流程节点的人员。
5）关键管控原则，为了保证企业业务的开展符合企业战略与绩效的需要，要对工作的关键节点进行有效的审核和管控，而这些关键节点就是关键控制点。
3.前提
中小型自动化集控有限企业开展企业运营系统的优化设计工作，要以下的前提为背景：
1）以企业60人-100人为既定规模，按照现有的人员产出效率，当企业人员规模发展到60人-100人时，就可以成为本产业中第一梯队的企业，这样的业务规模足以满足企业的发展要求。
2）以当前的单一业务为主要的业务内容，即以脱硫集控服务业务为主，二不增加其他方面的业务内容。
3）企业的业务模式以施工外包为主，即企业不具体实施集控业务的现场工作工作，而是负责设计、施工监督、检测、测试等方面的工作内容。
4）战略上仍然以当前业务扩张和专业技术储备为主，不采取其他方面的战略内容。
二、企业定位
1.企业哲学定位
企业秉持为客户提供最好的专业技术服务，成为行业的专业技术标杆；企业是全体员工共同发展的平台，多劳多得；企业充分发挥各种资源的效用，努力实现各种资源整合产出的最大化。
2.业务模式定位
企业立足于为客户提供专业的环保脱硫脱硝集控业务的服务，采取提供设计、采购、施工、测试的总承包服务模式。并且企业立足于掌握关键的价值控制节点，即控制设计、采购、测试等关键的节点，而把工程施工进行外包，企业负责对施工进行管控和协调。
3.竞争优势定位
精湛的专业技术、精细的规范服务、精巧的工程管理是形成企业竞争优势的三大核心，辅以勤奋的市场与客户开发、科学的内部管理和卓越的员工团队，构成了企业整体的竞争优势结构。
4.价值模式定位
企业创造的价值内容是一个系统的立体结构，主要包括利润、准客户基数、现客户满意度、技术发展、运作效率、误差控制。
利润指企业每年的盈利能力和水平，体现了企业的整体最终效益，也决定了企业的资源积累和后续发展的潜力。
准客户基数指企业有业务意向的客户数量，这决定了企业真正客户数量，是决定企业盈利能力的基础和前提。
现客户满意度指企业服务过的客户的满意度，这一方面检验了企业的技术服务水平，另一方面也检验了企业的管理水平，同时也对市场建设和品牌口碑造成很大的影响。
技术发展指企业专业技术的不断创新与提高，这决定了企业未来发展的潜力，也是向更高业务层次发展的基础。
运作效率指企业的整体运作效率，主要体现在企业项目工期的保证上，这决定了企业运转的效益能力和盈利水平。
误差控制指企业在各项工作中，特别是在项目运行中对失误与误差的控制能力，这一方面保证了企业项目的运作效率，另一方面也影响着企业项目运作的浪费与消耗，最终影响了企业的盈利水平。
以上几个方面的价值因素按照以下的关系互相影响和作用：
三、企业整体运营架构
企业整体的运营架构是由以下几个方面组成的系统体系：
以项目的管理运作为核心，以专业化的职能为基础平台，以市场客户开发、项目施工管理、项目验收管理、客户售后服务为基本的运行流程。
以项目合同评审、项目预算、项目物资审核、物资采购审核、项目内部验收、为基本管控框架。
以财务管理、行政后勤管理、定额核算管理、仓储采购管理等为基本支撑保障。
各岗位人员按照流程彼此协作，搭建起企业的整体运营体系。
从工作性质上看，企业的整体运营包括市场运行中心、项目工程技术运行中心、运营管控与保障中心三大体系，其整体运营关系如下图：
职能专业化，专业化是企业竞争优势的来源，也是企业长远发展的基本立足定位。企业的各项职能，包括市场、工程技术、项目管理、行政财务等各方面，均要突出其专业化的水平与水准。
业务项目化，在企业的具体业务上，以项目化的模式进行运作，按照项目管理的方法开展具体的业务工作。
协作流程化，各方面工作和各方面人员的协作，按照以流程为主、行政指挥为辅的方式进行。按照企业的流程规范，各岗位人员做好自己的工作，将合格的工作成果传递给下一个流程环节。
人员兼职化，由于企业的业务特点和规模结构，企业的每个人员都要同时兼任多个岗位，同时负责多项的工作。
资源统筹化，为了最大程度的实现投入产出的最大化，企业的重要资源要进行统筹使用、统一调配，如资金、关键人员等资源由企业高层统一调配。
施工外包式，为了集中精力加强、发挥核心竞争力，企业在业务上主要抓住项目的关键环节，而把项目的施工环节外包给合作单位。
表单标准化，在企业各项工作开展的过程当中，需要以表单的形式进行各种信息的传递、记录和统计。为了减少信息传递的误差，减少工作中的失误，各项表单都要标准化，对于同一的信息内容，不同的人员、不同的时间和不同的场合，都要使用相同的信息表单。
分配定额化，共同的发展平台和按劳取酬是企业基本的分配制度，定额化是企业分配制度的主要体现，就是按照每件工作的价值大小设定收入定额，按照个人将工作完成的多少和完成效果的大小进行考核核算实际的定额收入。
四、企业整体运作流程图设计与说明
五、企业项目运作领导机制
总体领导机制
企业整体上采用股东会指导下总经理负责制的领导机制，即总经理为企业的总体经营结果负责，并具有企业各项经营工作的所有权限。
根据经营工作的需要，总经理对相关人员采取授权制，即根据需要将相关的业务权限授予相关的人员。根据需要，总经理可以随时收回所授出的权限。
市场开发领导机制
市场开发工作采取总经理负责关键决策、销售经理负责工作运行的领导机制。总经理负责最终决定项目的参与程度、项目的竞标价格、公共关系处理、合同评审等事项；销售经理负责客户信息的了解、商业谈判、合同拟定、客户协调等事项。
项目运作领导机制
项目运作采取总经理指导制、项目经理负责制和职能工作管控制的项目领导机制。总经理负责根据需要对项目进行指导；项目经理负责客户与施工队的协调、项目组织推进等事项；有关职能部门根据职责负责技术设计、物资采购、资金调配、物资仓储、物资运输等工作事项。
技术保障领导机制
项目施工的技术保障采取由工程技术部经理根据项目工作进展需要和业务流程规范进行负责的领导机制。
技术发展领导机制
技术发展工作采取总经理负责关键决策、工艺研发部经理负责工作安排、研发人员负责工作实施的领导机制。总经理负责技术研发的立项、进度审核、技术研发工作的终止（中止）等关键事项；工艺研发部经理负责具体工作的组织与布置；研发人员负责具体工作的实施。
行政管理领导机制
行政管理工作采取总经理指导制、各职能部门负责人具体负责的领导机制。总经理负责根据需要对各项行政工作进行指导；各部门经理负责具体工作的推进与组织安排。
六、市场开发运作与管理
1.工作开展目标
综合系统的开展市场开发与客户开发工作，减少市场运作成本，提高市场客户开发的成功率。
2.工作开展原则
总经理具体领导开展的原则。
按照工作的重要程度分级负责的原则。
3.工作开展模式
市场客户开发采取三级人员布局体系。
第一级为最高决策级，由企业总经理构成，负责市场的开发、客户开发的参与程度、投标策略决策、投标价格决策、合同审核、重要客户关系维护等。
第二级为销售主管级，由企业销售主管构成，负责客户的接洽、客户的攻坚、具体的谈判、合同的拟定、客户的协调、客户的公关等工作。
第三级为销售助理级，由企业销售员构成，负责资料的传递、信息的收集、资料档案的整理等工作。
关键控制点
企业专业能力的展示
项目的投标
投标后跟踪谈判
客户关系的处理
合同的审核
七、项目组织与人员调配管理
工作开展目标
保证企业工程项目合理的人员配置与安排；保证企业人力资源的充分、有效的使用；在既有的人力资源状况下发挥最大的人力资源价值，完成最大的业务和项目工程。
工作开展原则
统筹调配的原则，各工程项目技术人员的使用与调配，均实行由部门负责人进行统一调配的原则，
兼职、兼岗的原则，根据工作的需要，每个工程项目技术人员均可以兼任不同的岗位和不同的工作。
穿插与交叉的原则，在时间的安排上，各工程项目技术人员要互相穿插、互相补缺，以实现人员效用的最大化。
预先调配的原则，工程项目技术人员的时间调配，要有适当的提前期，并且提前期的时间不应当少于三天。
工作开展模式
相关的项目经理按照流程提出工作与人员申请，由部门负责人进行统一的人员安排。
项目经理的配置，由项目管理部经理进行人员调配，企业总经理可以根据需要制定项目的负责人。
工程技术人员的配置，由工程技术部经理和工艺研发部经理进行人员调配，当因企业需要而调动人员时，工程技术部经理和工艺研发部经理要遵循企业的需要而重新为项目进行人员调配。
其他人员的配置，其他职能部门的工作人员，按照职责为企业的项目开展相应的工作。
关键控制点：
人员需求准确
人员能力明确
统筹规划所有项目的人员需求
合理安排本部门人员的时间配置
八、项目预算管理与成本管控管理
工作开展目标
做好企业项目的预算与成本管控，保证在可控的成本范围内实现企业项目的正常与顺利运行，确保企业项目的效益。
工作开展原则
预算精细的原则。
预算全面的原则。
预算考核的原则。
预算外审批的原则。
工作开展模式
在进行项目投标之前，项目会计人员先制订项目概算，作为项目投标报价的初步依据。
在完成项目图纸设计并提交项目物资清单后，项目会计人员再制定详细的项目预算，作为项目施工的管理与考核依据。
项目结束后，按照预算的执行情况对项目经理进行考核。
在预算范围外的费用支出，需要企业高层领导进行审核。
关键控制点
详细的项目物资清单
预算外费用的审核控制
按照预算的执行情况对项目经理进行考核
九、项目施工运作与管理
工作开展目标
保证企业的项目施工能够顺利、高效的开展，并减少和杜绝项目施工过程中可能出现的问题和风险损失。
工作开展原则
项目现场管理规范化的原则，要规定好项目经理在项目现场管理所必须开展的工作及相应的工作程序。
综合绩效明确的原则，除了顺利完成项目外，对于项目施工管理的过程，也要给予相应的标准和要求。
现场问题现场解决的原则，对于项目现场出现的问题，其解决以方便一线项目运作为主，不涉及费用的变更，一律由项目经理现场裁决
有问题及时解决的原则，不得拖拉、推诿。
工作开展模式
各项目经理负责项目施工现场的协调、调度和管理。
企业内部的各个职能部门为一线项目部提供专业的保证、支持和服务。
项目经理负责协调施工中与施工队和客户方的关系。
项目管理部经理定期对开展的项目进行巡视，检查各个项目的施工进度、安全与质量的保证情况，遇到问题及时的予以协调解决。
项目管理部经理要在巡视中对各个项目外包施工队的工作情况进行检查和评估。
关键控制点
项目施工图
项目施工计划
项目施工进度
项目安全管理
项目质量管理
项目成本管理
十、项目服务运作与管理
工作开展目标
保证在低成本、高效率的前提下，尽最大的努力做好客户的售后服务工作，保证客户的满意。
工作开展原则
服务及时性的原则。
高效率服务的原则。
问题解决彻底性的原则。
坚持服务成果确认的原则。
工作开展模式
客户提出售后服务的需求。
经销售人员协调，企业领导批准后，有工程技术部派人员进行售后服务。
技术人员开展售后服务要及时、快速。
售后服务结束后，需要客户确认、认可。
技术人员把技术服务确认单转交给企业。
关键控制点
售后服务需求的确认
技术人员的选派
售后服务成果的客户确认
售后服务成果的企业转交
十一、项目资料管理
工作开展目标
确保企业有价值的技术资料和其他资料得以及时、有效的保管。并在使用、保密、销毁等方面的管理上能够按照规范处置。
工作开展原则
对重要资料进行管理的原则。
及时对资料进行归档的原则。
保证资料完整的原则。
确保信息保密的原则。
工作开展模式
需要重点管理的项目资料包括：客户信息、投标标书、项目合同、项目图纸、项目变更记录、项目物资清单、项目验收资料、项目交接资料等。
在每个阶段的工作完成后一周内，相关工作人员需要把该阶段的工作资料整理完整，并封存建档。
所有的技术资料集中到行政人事部进行保管。
所有存档保管的技术资料，在借阅、复印、销毁等方面，均需要企业领导审批。
所有泄密企业技术资料的人员，均应受到相应的惩罚。
关键控制点
项目资料的收集
项目资料的归档
项目资料的保管
项目资料的使用
十二、人力资源管理
工作开展目标
在既有的人才市场环境下，最大程度的保证企业所需人才的供给与供应。并留住对企业发展意义重大的人员。
工作开展原则
立足于自主培养的原则。
引进适合企业情况的人员，不过分追求高、精、尖的原则。
以办产业的专业技术作为企业用人的基础素质的原则。
工作开展模式
企业所有非行政类团队成员的形成，均以具有工程、技术类背景的人员为来源，在此基础上进行的相关人员的培养和孵化。
招聘，企业从外部的招聘应当是具有与企业业务相关技术背景的人员，并且在100人以下企业规模有过相关技术和项目工作经验。
内部培养，以上的人员进行入企业后，从事技术工作或者项目工作。
市场岗位转化，在所有从事技术工作的人员当中，具有市场开发工作特质的人员，将转到销售岗位从事市场销售工作。
项目岗位人员转化在所有从事技术工作的人员当中，具有项目管理和协调工作特质的人员，将转到项目经理岗位从事项目施工的管理与协调工作。
优秀人员的沉淀
对于工作中表现优异的人员，特别是对于企业的运营与发展起到关键、重要作用的人员，企业要以相应的政策将其留驻下来，为企业的长期发展贡献力量。
以上的人员主要指优秀的技术人员、项目经理和市场销售人员。
企业留人的主要方法包括年中利润分享、干股、期股、住房、功勋员工等多种方法。
关键控制点：
招聘人员的符合性
人员素质与工作特质的测评
合理的留人政策
人才管理工作开展的及时性
人员重要性分类
有经验人员的积累、配置、培养与挽留
十三、人员激励管理
工作开展目标
充分发挥员工个人的工作积极性和自主性，建立起企业与员工的命运共同体，使员工以主人翁的态度积极自主的开展工作。
实施按劳分配的原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得。
工作开展原则
所有岗位均进行定额核算的原则。
不同类别的岗位采取不同定额方法的原则。
以工作的最终性结果作为衡量定额多少的原则。
根据个人的工作职责与权限确定工作的最终性结果的原则。
定额基本模式
市场工作定额
市场工作人员的定额分为两个层次：
第一层次是将项目的最终利润作为最终性成果，以项目利润的百分比作为所有参与本项目销售人员的定额收入。
第二层次是对于一般的销售人员，由于其所从事的是辅助性的具体工作，按照其每完成一件工作的最终性结果进行收入定额。每个项目第一层次的定额减去第二层次的定额，即为销售主管在该项目上的定额收入。
项目工作定额
项目工作的定额分为两个层次：
第一层次是将项目的最终利润作为最终性成果，以项目利润的百分比作为所有参与本项目工作人员的定额收入。
第二层次是将第一层次的定额收入减去参与本项目工作的所有非项目经理人员的定额收入，剩下的就是项目经理在本项目上的定额收入。
研发工作定额
技术研发工作的定额分为两个层次：
第一个层次是按照技术研发整体工作的复杂程度和先进程度，确定一个总的技术研发工作定额，作为所有参与本课题人员的定额。
第二个层次是按照该课题中所需要完成的阶段性研发成果或者局部性的研发成果作为最终性的工作成果，确定其每个工作成果的定额，作为负责本部分工作的研发人员的工作定额。
每个课题第一层次的定额减去第二层次的定额，即为课题组长在该课题上的定额收入。
行政服务工作定额
将每件具有最终性成果的工作作为行政类工作的定额单位予以定额。
定额收入减去考核为个人收入
每个人的收入==定额收入+（—）考核性收入+（—）奖惩性收入+（—）福利+（—）赔偿性收入
定额关键点
分析每类岗位的工作性质
确定定额方式
划分、理清该岗位所有的具有最终性成果的工作项目清单
明确最终性的工作成果
明确最终性工作成果不同完成情况的定额值
十四、项目物资管理
工作开展目标
保证对各项物资能够进行有效的管理，使企业的项目物资知来源、知去处、知用途、知数量、知规格。同时保证物资的使用与保管无浪费、无丢失、无差错，做到物尽其用。
工作开展原则
账物相符原则，要保证做到物资的品种、数量、规格和账目的记录是一致的，不能出现不一致的情况。
交接明晰原则，在物资的采购入库、运输领用的交接过程中，交接双方要做到品种、数量、规格的明晰。
位置明确原则，对于项目物资，在每一时刻都要清楚其所在的位置，包括供应商在制、购买运输途中、仓库中、项目工地、已经安装成型等各种的位置状态。
标准化原则，企业物资的管理要首先实现标准化，从提交项目物资清单、到物资的采购、到物资的入库验收、到项目现场的领用以及剩余物资的退回入库等，均采用统一的编号与名称。
工作开展模式
采购入库，采购来的物资，要办理验收入库手续，入库验收出来的问题归采购人员，不归仓库管理人员。
物资领用，项目经理提交项目物资领用申请，可用单据、传真、邮件、短信、微信的方式提交申请。邮件、短信、微信方式提交的申请需在一周内补办单据申请。在设计阶段已明确的物资申请，经仓库管理人员核对后进行发货，临时的物资申请，由企业最高级技术主管和总经理审批后购买发货。
物资发货，仓库管理员负责组织发货，装车后的物资保管由物流企业或者司机负责，仓库管理员负责管理责任。
保管与使用，到达项目现场的物资，由项目经理进行验收。项目经理验收后的物资由项目经理负责保管，其安全性由项目经理负责。已经安装但没有与客户进行交接的物资，由项目经理进行保管，其安全性由项目经理负责。
关键控制点：
物资交接手续的清晰
物资的管理责任
物资领用申请的明确
发货物资安全性的管理
十五、采购运作与管理
工作开展目标
为项目服务的及时性，最大程度的保证项目物资需求供应的及时性。
资金的合理利用，减少企业资金的占用，提高企业资金的使用效率。
减少采购失误，减少采购中的失误，避免采购错误的物资。
采购成本的最小化，尽最大程度减少采购的成本。
工作开展原则
需求准确原则，对于项目物资的需求，要尽最大的程度保证其准确性，在设计中要把需求的物资罗列详细、周全。
物资提交准确原则，在提交项目物资清单时，要采用标准化的物资清单名录，而不能采用多种五花八门的物资清单名录，要明确到采购人员可以直接进行寻货和采购。
事先预约原则，每种需要采购的项目物资，项目经理在提交物资需求时，必须预留出采购周期所需要的时间。
尽量先货后款原则，采购员要尽量与供应商协商，采取先货后款的采购方式。
高层审核、审核原则，项目需求的物资或者需要采购的物资清单，必须由项目经理和企业最高级的技术主管审核后，方能进行领用和采购，以保证项目物资使用的可靠性和经济性。
工作开展模式
与客户签订服务合同后，在现场勘查设计阶段提出标准化的项目物资需求清单。
采购周期长的物资要提前进行采购，对于符合企业“客户信用资质评审等级”的客户，企业可以预垫款项进行采购，对于不符合企业“客户信用资质评审等级”的客户，要在首付款到帐后进行采购。
为了保证采购速度，一般物资的采购申请，在经企业最高级的技术主管审核后即可采购；对于大宗物资的采购申请，要经企业最高级的技术主管和总经理审核后方可采购。
对于物资清单提交错误、反复采购、采购物资废弃、不按标准提交物资清单的行为，均要予以考核。
关键控制点：
项目物资清单
项目物资清单审核
采购物资价格审核
采购物资的交接验收
十六、技术创新体系运作
工作开展目标
推动企业的技术创新和技术发展，提高技术创新的投入产出水平，提高企业的整体竞争力，为提高企业的整体业务水平，企业的新业务发展奠定技术基础。提升企业的行业地位与价值创造能力。
工作开展原则
务实性原则，以市场的需要和客户的需要为基本准绳，开发成型的新技术、新工艺必须在三年以内得以在项目中具体应用。
提高投入产出原则，新技术的使用，必须能够提高企业的投入产出，增强企业的盈利能力。
企业整体规划与员工自主创新结合的原则，在新技术研发工作上，要以企业的整体规划为主体，同时激发员工的自由、自主创新潜力。
解决实际问题与基础技术储备结合的原则，在新技术的研发工作上，要以解决实际中的现实问题与本产业的新技术基础储备有效的结合。
工作开展模式
两级技术创新开展模式：企业实施两级的技术创新管理模式，第一级的是以企业主导的、以本产业的新技术储备和应用为主的技术创新研发；第二级是工艺研发部主导的、以解决现实项目中的问题为主的技术工艺改进
问题解决式的技术创新，企业制定相应的奖惩制度，由企业的工艺研发部进行管理、由员工自行开发、研究。
技术储备式的技术创新，由企业总经理负责进行立项、组建课题组、督导研发进程、对课题研发的可持续性进行评审与决策。
关键控制点：
技术创新奖惩制度
课题立项
组建课题组
课题进程可行性的评估
新技术的应用
