爱华网2.1企业效益低下的5个原因
面对外部经营环境压力的不断增大以及企业利润的日益摊薄，一些企业只想着如何取悦客户，如何在最短的时间内将企业规模扩大，却往往忽视了导致企业效益低下的真正原因。企业管理者只有认真审视导致企业效益低下的真正原因，才能对症下药，找到提升企业效益的正确方法。
企业效益低下的原因主要归结于过度满足客户需求、缺少未来集中性的战略计划、忽视新技术和新对手、经营重压导致管理者心理崩溃和忽视现金周转率管理5个方面。
2.1.1过度满足客户要求
客户的需求并不是什么时候都是对的，即使是“上帝”也有犯错误的时候。在市场竞争日趋激烈的今天，随着客户需求的多样化，企业在服务内容、服务方式以及经营管理等方面受到了严峻的挑战。
比如在日常服务客户时，经常会遇到客户提出的过度要求。如有一家客户订购啤酒1000件（按规定该啤酒公司在送货时，客户订货满1000件赠送10件啤酒），但这家客户要求赠送20件。当然，以服务客户为中心是许多企业经营的标志，几乎所有的企业都在高度关注和研究客户的需求。然而，这种“再多要求，皆可实现”的口号，给我们带来的深思是：过度满足客户要求，是否真的能为企业带来更多的效益？
毋庸置疑，企业因市场而存在，没有市场就没有企业。市场中的购买者是客户，客户的多寡荣枯是企业能否存活的关键，同时也是企业经营成果的展现。
然而，企业在经营过程中的每一个环节都需要成本。成本的增加就意味着减少了企业的经济效益。试问，如果在每个客户都提出过度的要求时都毫不掂量地一一满足，公司每年的成本会增加多少？如市面上销售的面包，每公斤的生产成本为15元，加上1元的包装成本就能满足消费者的要求。然而，经销商为了抬高面包价格，要求生产商增加15元的精美包装，每公斤的生产成本为30元。
如此高的销价，恐怕95％以上的顾客都要望而却步。面包销售数量的下降，致使产品大量堆积，企业整体效益下滑。
更有甚者，一些企业自身没有战略计划，而是随客户需求盲目扩充，做出超过自身能力的行为。
案例2-1
某鞋厂主要以生产球鞋为主，但与该厂合作的一家大客户为了扩大经营范围，要求该厂扩大企业规模，在生产球鞋的同时还生产运动服装。该鞋厂考虑客户的需求，开始涉足运动服装行业。
由于对运动服装行业并不熟悉，致使该鞋厂在服装生产环节中消耗了大部分的物力、财力。不到一年，这家鞋厂的整体效益直线下降，面临倒闭的境地。
可见，过度满足客户需求不仅会导致企业成本的上升，而且会导致企业效益的整体下滑。
其实，我们只需要正确把握客户需求与公司成本即可。企业经营者与其整天抱怨客户的日益挑剔，不如认真审视产品或服务的种种特性。一旦发现某项特性已经被充分满足，那么就应该停止继续投入。
如果企业在市场上的主要策略是削减成本，那么企业可以把产品中过度满足客户的地方拿掉，通过重新设计，可以以一半的成本达到客户90％的满意度。
企业经营的目的是赢利，减少因客户过度需求而增加的成本，是保证企业效益提升的关键。
2.1.2缺少未来集中性的战略计划
在这个具有不确定性的时代，企业未来的生存战略是变与不变的结合体。不变的是企业根据未来生存趋势确定将要走的路，变的是企业根据环境变化确定企业如何走未来之路。随着全球经济一体化的势不可当，企业间争夺生存空间的竞争日益加剧。竞争的加剧无疑对中国企业构成了巨大的挑战，企业要想在市场中实现持续赢利，远离倒闭的边缘，必须以独特而前瞻的视角审视企业未来经济发展的大趋势。
目前，不论是跨国巨头，还是小型企业，都处于不断成长之中，如何把握未来生存方向，事关企业的存亡。
在第1章我们已经提到，每个企业的成长都必须经历3个发展阶段：创业期、高速发展期和转型期。
创业期和高速发展期一般企业都能轻易越过，而转型期对企业发展起着至关重要的作用，决定着企业的升级突围。
我们可以看到，中国的许多企业盲目追求规模，频繁进行收购、兼并，企业一夜之间扩大几倍，但事实证明，这种盲目扩张大多都是失败的。因为这只是简单的资本游戏，仅仅是对资产的占有，没有考虑到企业效益的有效增长。
盲目地、无限度地占有资产，只会让企业成为短暂的“流星”。
案例2-2
以制作玩具起家的宁波金帆集团原是毛绒玩具行业的龙头企业，但因资金链断裂于2008年宣告破产。
金帆集团倒闭的原因主要归结于其盲目横向扩充。金帆集团在技术条件不完善的情况下盲目进入手机行业，后来又涉足小灵通生产领域。但由于小灵通市场已经达到饱和，金帆手机业务陷入危境，导致数千万投资血本无归。
可见，盲目扩张已成为“冠军企业”的“生死门”。
曾在计算机远程图像监控系统的研究开发等方面获得数十项国内外专利的中国软件企业——南望集团，因资金链断裂于2008年提出破产重整申请。
南望集团破产的症结在哪里？其症结也在于盲目扩张。
南望集团在主营业务发展较为稳定的情况下，开始高调进入水电、房地产等领域，并斥资数千万元用于购买美国的油田。
由于许多投资在短期内无法收回，为维持企业正常运转，南望集团不断借入高利息的民间借贷以填补企业的资金空缺，再加上竞争的激烈，南望集团最终陷入“饮鸩止渴”的境地。
无独有偶，曾经大肆收购德国著名电动工具品牌LUTZ的中国电动工具的十强企业——中强电动工具公司，因资金链断裂于2008年宣布破产清算。
另外，彬彬文具、贝发文具等大型企业也因资金短缺陷入困境。尤其是贝发已经到了“等米下锅”的地步。
这些企业的困境、倒闭、破产给我们的警示是：缺乏未来集中性的战略计划，盲目追求横向扩充，是企业效益低下的原因。
企业为了做强、做大，向各地辐射并没有错，错的是企业自身没有未来集中性的战略计划，耗费大笔资金收购国内的小企业，造成对资金的需求急剧扩大。
因此，企业无论处于哪一阶段，都需要未来集中性的战略计划。它是一个企业发展的方向，是一个企业日常生产经营活动开展的指南。
而事实上，国内一些企业并没有认真制订未来的战略计划，更多的是倾向于机遇，抓住机遇就是这些企业未来的发展战略。原因很简单：市场的资源有限，企业的发展机会相对较少，要在“贫瘠”的市场中寻找未来，机遇就是一切。殊不知，没有未来集中性的战略计划，盲目等待机遇，企业的生存就无法维系。
企业未来的生存战略是变与不变的结合体，不变的是企业根据未来生存趋势确定将要走的路，变的是企业根据环境变化确定企业如何走未来之路。
如果企业能够快速、敏锐地捕捉到这种变化之势，并能乘势而上，就能主宰企业未来生存之路。
2.1.3忽视新技术和新对手
商场犹如战场！在商场中，大部分企业将目光集中于顾客身上，却忽略了另外两个重要的角色——新技术和新对手。领导行业并处于如日中天的企业，其处境最为危险。
处于行业第二位以下卧薪尝胆的竞争对手以及行业外虎视眈眈的潜在对手，都在将竞争矛头瞄准在行业领先者的身上。他们往往希望以划时代的新技术和产品创新，挑战甚至打败领先企业。不少曾引领本行业于一时的企业，由于低估竞争对手而痛失“霸主”宝座！
1.新技术
随着产品同质化日益泛滥以及顾客需求的多样化，企业要实现持续赢利，靠什么？技术创新。只有依靠新技术才能拉大产品间的距离，领先于行业对手。
我们可以预见，未来的企业之争归根结底就是技术创新之争，没有强劲技术的企业，就难以超越对手。目前，一些企业只是将焦点集中到如何推广产品、如何服务好顾客等方面，却忽视了新技术带来的巨大效益。
当IBM、联想、惠普等跨国巨头将主要精力聚集到顾客身上时，戴尔却在技术上领先一步。
2006年，戴尔宣布推出功能强大、技术先进的第九代PowerEdge服务器及存储产品。戴尔新一代产品系列的隆重推出，使用户在多样化的信息技术环境中得以更加方便快捷、经济高效地实施技术解决方案。
戴尔之所以能够超越其他竞争对手立于不败之地，就在于戴尔不断推动产品的通用性、创新设计及技术领先性，为用户带来更多的方便，在这一点上，是其他竞争对手所忽略的。
在商场上，竞争对手的一个小小的新技术很可能给你致命一击。因此，商场上最大的失误就是忽视、低估，甚至不了解对手在技术上的创新能力，盲目乐观，致使企业蒙受巨大的损失。
英特尔推出迄今为止功能最强大的处理器——Itanium 2，其威力直逼IBM，足以挤垮SUN，主宰惠普和AMD的命运,Itanium 2的出现使同行业的其他巨头们彻夜难眠。
在竞争激烈的微处理器市场上，英特尔公司之所以能够永葆霸主地位，其奥秘就在于英特尔以技术为先导，在推动市场需求的同时，通过开发技术的创新，不断地超越对手。
这恰恰是惠普、IBM等跨国巨头所忽视的。
一个企业要想在现阶段和未来时期内取得市场的领先地位，必须拥有其独特的技术创新竞争优势。
案例2-3
2005年，三星推出了全新的VM影像技术。全新VM影像技术包含“对比度优化引擎”、“白色调优化引擎”、“色彩优化引擎”和“降噪技术”4大核心优化引擎，与没有采用此技术的DV相比，它可以最大限度地优化视频图像。
近几年，三星一直持续不断地推出新技术、新产品。许多新技术的开发运用让消费者目不暇接，而且推出的每一种新产品都兼顾各个消费层次的需求，任何一款产品都代表着DV未来技术的发展方向。
不难看出，三星作为全新VM影像技术的领先者，正凭借其领先的技术优势在激烈的竞争中抢占了市场的大部分份额。
新技术是赶超竞争对手的一把利器，忽视新技术是企业效益低下的原因之一。
2.新对手
在日趋激烈的竞争中，企业仅仅防止现有竞争对手的奋力追赶还不够，他们还需高度警惕在四周虎视眈眈的潜在新对手。
这些潜在的新对手正在暗处积蓄力量，密切关注先行者的行为，等时机成熟，图谋先行者的地位。
案例2-4
2003年，云南白药集团股份公司决定跨界进入日化用品领域。
面对云南白药集团股份公司的这一惊人举措，宝洁、联合利华根本没有将它放在眼里。
一个是百年老字号的中国中药制造商，一个是市场处于饱和的日化用品，两者之间怎么可能联系在一起？
云南白药集团股份公司要在饱和的日化用品市场中分得一杯羹，确实不容易。它将面临的挑战有：如何在牙膏中添加白药的有效成分？如何与宝洁、联合利华等跨国巨头争夺市场的份额？如何取-爱华网-得消费者的信赖？
不过，出人意料的是，2004年，云南白药牙膏正式上市，半年内创造了200万元的销售额，次年销售额达8000万元，此后连年实现翻倍增长。
目前，在国内城市，云南白药牙膏的销售额已位居第三，仅次于高露洁和佳洁士，成功抢占了日化用品的市场份额。
广大消费者对云南白药牙膏产生如此奇妙的反应，让宝洁、联合利华等知名企业产生了不小的震动。
云南白药牙膏取得成功的原因就在于，它抓住近几年该行业领先对手在市面上销售的一些牙膏、洗面奶等日化用品屡次曝出安全问题的空当，在牙膏中添加了中国传统中草药成分，满足了消费者潜意识里对安全的渴望。
从云南白药集团跨界进入日化用品领域的案例中可以看出：企业间的竞争实际上是一种追逐与超越的游戏。当竞争成为一种生存的常态后，这些行业潜在的新对手都在努力寻找一切可能赢利的机遇，瞄准目标，伺机出击。
正因为竞争的激烈，许多处于市场绝对领先的企业如稍有放松和低估这些新对手，给他们赶超的机会，其结果只能是痛失经济收益，甚至被新对手所取代。
案例2-5
20世纪90年代中期，随着互联网时代的到来，业界人士似乎看到了结束微软垄断的曙光。
在反微软的队伍中，网络先驱Netscape一直是战斗于前线的主力军。当Netscape顽强拼搏仍不敌微软败下阵后，一直隐藏在微软背后的潜在对手SUN毅然决然地扛起了反微软的大旗。
微软的成功在于“让每个桌面都运行微软的软件”的理想实现。SUN的崛起也寄托于“网络就是计算机”这个梦想。
面对SUN这个突如其来的新对手的猛烈攻击，当时，微软并没有在意。
1995年，SUN高调推出的Java是对传统的强烈挑战，这个具有天才创意的语言吸引了全世界的所有眼球。
Java能够取得举世瞩目的成就，就在于它超越一切“先辈”语言的创新理念。“一次编译、到处运行”，一度成为击败微软的“撒手锏”。
虽然Java的出现并没有成为微软的终结者，但它的确给微软带来了强大的震动和巨大的损失。近几年来，SUN针对微软采取诸多行动，可以预见两强的战斗将随之愈演愈烈。
SUN在最近的一段时间内连续高调推出多款新品，其矛头直指微软。
SUN最新推出的MAJC芯片对Java作了很大优化，MAJC芯片的推出势必会削弱Windows CE的强劲势头。
SUN最新研发的“瘦客户机”具有超强的计算能力，可以让桌面用户摆脱微软操作系统的束缚。
不论两强的争霸结果如何，SUN的举动绝对给微软带来了巨大的经济损失。
无论是新技术的产生，还是新对手的出现，都是当下企业领先者容易忽视的。面对这两股新势力，企业领先者必须保持高度的警惕。
2.1.4经营重压导致管理者心理崩溃
经营环境的压力是导致企业管理者作出盲目、错误决策的罪魁祸首，它使企业蒙受巨大的损失，从而降低企业的利润增长率。全球经济市场环境的恶劣以及企业间竞争的加剧，给许多跨国企业管理者带来了压力，尤其是处于恶劣环境下的中国企业管理者面临的压力更为严重。
根据均富会计师行发表的《国际商业问卷调查报告2007》最新调查结果显示，在全球，中国的企业家面临的压力最大，位居全球企业家之首。
另外，据有关权威机构调查的数据表明，最近20年国内至少已有1200多名企业家因种种心理压力走向自杀之路。
承受重压的中国企业管理者已成为与心理因素有关的多种疾病的高危人群。
在实际经营过程中，外部巨大的生存压力、内部员工人心的涣散以及如何使企业避免被外部环境击垮并保证持续赢利，是造成管理者心理重压的主要原因。
许多管理者在承受巨大压力，甚至心理面临崩溃的情况下，为了解决企业的燃眉之急，作出了许多错误的决策。其典型手段为大量裁员，减少人力资源支出。
近几年，欧美国家经济的急速降温减少了对我国产品的进口数量，许多管理者为降低企业成本，纷纷举起裁员大刀来大肆裁员，并引发了在职员工的心理恐慌。由此造成的严重后果，远远高于裁员本身所带来的暂时性好处。更可怕的是，可能使整个企业彻底丧失凝聚力，在激烈的竞争中击垮自己，而这也正是中国大部分企业管理者容易忽略的问题。
众所周知，企业的生存离不开人，几乎所有成功的企业都将人视为企业的第一要素。
IBM公司的总裁沃森曾说过：“为迎接不断出现的新挑战，可以改变公司的一切，但永远不能改变尊重个人这一信念。”
有效的企业内部沟通，能够调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力和战斗力，而这恰恰是当前恶劣环境下企业渡过难关所欠缺的。
在经济环境不景气的重压下，许多企业管理者的本能反应就是盲目地对问题涉及的所有领域削减开支。然而这种手段是一个致命的错误，因为企业管理者没有将短期的方案和长期的利益区分开来。
沈阳飞龙、安然、巨人等都是所在行业的领先企业，但如今却早已不复存在，这是为什么呢？从某种角度上讲，其原因就在于企业管理者在环境的重压下，作出了错误的决策。
IBM公司在进入个人电脑市场时，本应该为这个分散的市场设定严格的技术标准。但IBM公司的管理者由于外部经营环境的压力，作出了错误的决策，忽视了长远发展的关键问题。最终，控制这项标准的公司获得了源源不断的巨额收益。这家公司显然不是IBM，而是微软公司。IBM的管理者未能把握关键的发展机会，这很可能是美国公司有史以来犯下的最大错误。
经营环境的恶劣是导致企业管理者心理崩溃，作出盲目、错误决策的罪魁祸首，它使企业蒙受巨大的损失，从而降低企业的利润增长。
2.1.5忽视现金周转率管理
忽视现金周转率管理可能会引发现金流断裂的困局，甚至使企业因资金链断裂而死亡。据我国权威机构调查显示：中小板公司2008年上半年营业收入平均比2007年同期增长36.42%，净利润比2007年同期增长47.08%，但同时现金流净额大幅减少。268家中小板公司中共有130家公司在2008年上半年经营活动产生的现金流净额为负，产生的现金流净额合计为-2.98亿元。
这是一个令人担忧的现状，现金是企业的生存之源，是企业发展的生命线。现金流短缺直接影响着企业的生死存亡。
任何企业的经营过程都是一个从现金到资产再到现金的循环。在这个过程中，如果现金流短缺，一旦出现重大资金需求或意外支出，就很容易造成财务状况恶化、经营循环中断、企业经营过程无法完成的严重后果。如果企业没有日常的应付款项资金和营运偿付到期债务的现金，即使企业的经营状况和发展前景都很好，也存在着巨大的经营风险，甚至难逃破产的命运。
一般而言，企业的现金流量大体上与净利润相当。如出现负现金流时，则意味着企业在本年度经营中现金流出多于现金流入，账面上没有可支付的资金，其利润只是“纸上富贵”，大量的资金被应收款、应收票据、存货占用，只能靠负债度日。稍有不慎，很可能导致经营债务危机甚至破产倒闭。
目前，国内大部分企业并没有把现金周转率管理作为有价值的利润源泉加以利用,从而诱发生存危机。
一个企业想要持续赢利，并不是依靠损益表上的高额利润，而是必须保持良好而又充足的现金流。
某生产型企业生产一种畅销的产品，账面收入高达几千万元，可目前却陷入破产的境地。为什么？签订了合同，货物已发送出去，但账款却没有收回。而原材料的货款、员工的工资、生产水电费用等已经支付出去。这样，导致公司的资金严重短缺。在最后关头，该公司的经营者只得把公司的固定资产低价转让！
对于中小企业而言，其资金链本来就脆弱，稍有不慎，就可能会招来灭顶之灾。
案例2-6
某服装制造企业接到国内一家知名企业的百万大单。这家服装制造企业考虑到客户是国内知名企业，在付款方式上，接收了客户预付款20%，其余80%等交货后3个月内付清。当服装制作完成后，这家服装公司的财务陷入了危机。
因为，制造服装的费用支出高达合同金额的80%，而客户只预付20%，这意味着剩下60%的费用应由该公司提前垫付。而这60%对于小企业来说是一笔不小的数目。
万般无奈之下，几位公司股东及时把自己的房子作为抵押，获得了贷款，解救了这家企业的危机。
这就是公司不重视现金周转率管理而引发的生存危机。
现金周转率管理对企业的发展起着非常重要的作用，一个良好的现金流可以保证企业在经营中达成一本万利的效果；反之，它将严重阻碍企业的生存与发展。
对企业而言，以下几种情况将有可能产生负现金流：
（1）业务的增长速度过快，以超过企业财务资源允许的业务量进行经营，导致过度交易，从而引起营运资金不足。
（2）由于收款延迟、存货增加等多种原因造成现金周转率降低。此时，若企业没有足够的现金补充投入，而原有的存量现金却因周转率降低无法满足企业日常经营活动的需要，则可能产生负现金流。
（3）DSO周期过长。DSO（Days Sales Outstanding）是指企业将它的账目变成现金的平均时间。对于一般企业而言，DSO意味着“我卖出产品的平均回款周期”。
应收款DSO是总应收款除以平均每天销售额的款项。应收款DSO如果大于35（参考值）时，说明企业不适合扩张，因为企业扩张得越大，风险就会越大，现金流危机就越深刻。
（4）营运资金被长期占用，企业因不能将营运资金在短期内形成收益而使现金流入存在长期滞后效应。
如果企业不能很好地解决其内部的现金周转率管理的问题，即使有再多的资金，也不可能提升企业效益。
2.2扼杀企业效益提升的4点错误思想
在严峻的内外经济形势下，许多企业管理者认为要实现企业效益的提升，就必须横向扩充企业规模、不断加快企业的发展步伐，以求在最短的时间内，实现利润的最大化。殊不知，这种盲目、短期的错误思想是扼杀企业效益提升的罪魁祸首。因为，他们往往忽视了企业的管理以及企业在经营过程中存在的风险。
因此,对于企业管理者而言，只有从根本上摈弃原有的错误思想，才能发挥更高的效能，提升企业效率，挖掘稀薄的利润。
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2.2.1短期行为过强
在今天，企业行为短期化已成为许多企业的顽症，甚至已促使一些企业走上了“短命”之路。随着中国市场竞争的全面加剧，那些走在高速发展道路上的企业，要想在一个趋于饱和的成熟市场中取得更大的突破，仅仅依靠加快企业发展速度显然是不够的。
一些企业在利润的诱惑下，急于求成、急于做大，往往出现欲速则不达的结果，导致“短命”企业大量出现，这是中国企业常见的病症。
一般情况下，判断一个企业的强弱和成败，我们多用销售收入和利润这两个指标。但企业如果过分沉溺于这两项指标，穷尽手段争夺第一，扩收增利，其结果是危险的。
案例2-7
某汽车内装饰有限公司主营汽车内装饰件及相应的夹具、检具、工装和设备的生产及销售，拥有年产10万套汽车地毯、门内饰板、隔音隔热垫、遮阳板等生产线。
随着汽车市场的火暴，该公司的销售业绩也得到飞速提升，为了保持企业的高速发展，该公司开始接收大批量客户订单，订单的增多意味着生产数量的增多。为加快产品生产进度，该公司决定将工人的工作时间由10小时延长到14小时。长此以往，由于工人的休息时间严重不足，致使工人工作效率低下，从而导致产品的质量出现严重失控。产品质量得不到保障，许多客户纷纷要求退货。
在这种传统的“革命加拼命”的管理方法作用下，该公司并没有得到高速发展，反而引起了公司整体效益下滑。
可见，企业冲得最快但不代表跑得最远。
这一点我深有体会。
2000年，国外股东警告我的公司在中国内地连续4年保持高速发展的危险性。我当时很不理解，为什么创造了这么高的业绩，却得不到任何鼓励与奖赏。
股东投资人向我提出销售业绩飞速提升会给企业带来许多问题：如果企业发展过快，接收的客户越多，服务就越跟不上；销售跑得太快，品质就控制不好；生产超过产能，机器就容易出故障；工人休息时间不足，工作状态就会下降。
企业过快发展就是脱离了实际，脱离了客观规律。这也是企业短期行为过强，急功近利的一种表现。
企业的短期行为通常有多种表现形式，比较常见的有：
（1）拼产量。为加快产品生产进度，随意延长工人的工作时间和机械设备的运作时间，以求在最短的时间内超额完成预定的产量。
由于生产超过产能，致使工人工作状态下降，机械设备出现故障。一旦出现故障，机械的检修、维护、大修将带来更大的损失。
（2）拼资源。不考虑资源储量，不考虑回采率，不考虑采掘衔接，一味追求利润。一旦可采资源枯竭，将造成全线停产，由此带来人力、物力和财力的极大浪-爱华网-费。
（3）拼扩张。不顾企业发展水平，一味追求猛速发展，使企业的规模和企业的管理水平、技术水平、生产能力严重失衡，给企业造成严重后果。
企业的短期行为带来的危害是巨大的，甚至是致命的。短期行为过强终究不利于企业长久发展！
向长久发展回归，不是要求企业采取保守态度，而是应将视线由外及内，更多地从企业长远发展考虑问题，将更多的精力集中于如何打造强势企业。
惠普前任CEO约翰·杨曾说过：“我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不能变，但是实务可以改变。利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。”
对那些在短期内如何让企业的营业额和利润实现高速增长的中国企业，只有提升企业的核心价值，才能走得更远。
2.2.2企业化管理进程慢
无论是跨国巨头还是小型企业，如果企业化管理进程太慢，企业效益的提升就难以实现。当今企业之间竞争异常激烈,在面对产品高度同质化的大环境中，要想比竞争对手赚取更多的利润，怎么办？加快企业化管理进程。企业化管理速度能否跟上市场的变化以及企业发展的步伐，关系到企业的效益能否实现快速提升。
但在实际经营中，一些企业往往只抓经济，他们考虑最多的是如何扩大业务圈，如何提升产品销量，如何多进账。他们将更多的精力集中于“钱、财”上，集中于与合伙人争夺名利上，而忽视了企业管理应与企业发展保持相同步调的基本原则。
当一个企业步入快速发展的轨道时，机构、组织的膨胀直接导致的企业管理问题主要表现在以下4个方面：①组织层级的紊乱；②职责分工不明、相互推诿；③组织中的决策链不断加长；④资金散乱、信息失真。
以上问题的出现主要是由于企业管理水平与企业规模扩大之间不平衡所产生的。它们将会直接导致企业竞争力的下降以及成本的上升。
随着企业的不断壮大，生存期的痛苦似乎已经远去，而这时如果企业化管理进程太慢，企业成本就会不断增加。
企业之所以能够赢利并发展壮大，从经济学角度上讲，企业存在的内部交易成本小于市场交易成本。这两个交易成本决定了企业的效益。然而，由于管理的滞后及能力的约束，内部交易成本不断上升，导致企业效益下降，面临的风险也逐步增大。
因此，要想降低企业内部成本，需要对企业的全部资源（包括物流、资金流、信息流）进行实时的控制和调配。
目前，大部分企业在生产经营过程中仍沿用粗放式的管理方式和手段，这种落后的管理方式不仅速度慢、效率低，而且信息滞后，无法对市场作出快速、准确的反应。
粗放式的管理方式致使大部分企业的产品成本构成不清，无考核依据，物流与资金流脱节，流通、库存、采购、营销等方面难以控制，无法满足企业规范化、精细化管理的要求。当市场发生动荡时，这些企业就难以适应市场变化，纷纷被迫关停或倒闭。
企业化管理进程太慢归根结底是管理思想的落后，粗放式管理往往只注重外在形式，缺乏连续性、系统性，无法实现企业效益的提升。
如果企业缺乏及时、有效的管理，无法对市场作出敏捷的反应，就谈不上企业所具备的创新和应变力能符合市场要求并付诸实施取得市场掌控权。
近几年，中国企业的死亡率急速升高，尤其是民营企业，生命周期平均只有2.9年。
为什么国内外的老牌企业能历经百年风雨而长盛不衰，而国内的一些小型企业却“各领风骚”三五年，便从市场的舞台上永远地消失。其中主要原因就在于企业化管理进程太慢。
我们确信每一个企业家都不会亲手毁灭自己的企业，但如果企业化管理的进度太慢，这其实是在无形之中扼杀了企业的生命。
加快企业化管理进程是实现降低企业成本，提高企业效益的有效手段。如果企业化管理进程太慢，就难以得到长久的发展。即便是现阶段走上高速发展的企业，如果企业化管理进度跟不上企业的发展速度，短命也是必然的。
2.2.3风险意识薄弱
风险的发生具有不确定性，如果没有强烈的风险意识，一旦发生风险，企业很容易手足无措，陷入被动。1.风险无处不在、无时不有
在市场竞争环境下,风险无处不在，无时不有。
企业在经营过程中，如果忽视风险的存在，其结果是非常危险的。因风险管理不当而导致企业破产的案例比比皆是。
曾闻名于日本乃至世界的八佰伴集团，在20世纪90年代末由于低估了经营非核心业务以及开发新兴市场等带来的风险，最终陷入困境，直至倒闭、破产。
案例2-8
香港百富勤公司早期发展迅速，在不到10年内资产由3亿港元急速扩增到240亿港元。但在20世纪90年代中后期，百富勤公司没有意识到新兴金融市场的风险，低估了汇率和利率波动所带来的危害，对印度、泰国等市场进行大量投资。
当金融风暴侵袭亚洲时，百富勤公司由于资金链断裂，无法偿还到期债务，最终以倒闭告终。
谁不想把企业做成百年企业？谁不希望企业永远屹立不倒？然而，商场如战场，在千变万化的市场风云中能始终立于不败之地的企业少之又少。
几十年前，美国道·琼斯工业股票十大上市公司现在活下来的只剩通用电器一家！几十年前，世界500强企业如今只有200家存活下来！数不胜数的企业在市场这片急流险滩中遭遇风险的礁石，或沉没或倒闭。巨人、三株、爱多急速上升又骤然陨落，巴林银行、安然公司、大宇集团的昔日辉煌一夜之间化为乌有！
在如今瞬息万变的竞争环境中，企业所面临的经济环境无疑复杂而险恶。由于市场、竞争对手等外部因素的不断变化以及企业内部因素的不断更替，使得企业时刻处于风险之中。而风险的不确定性和破坏性，足以使一个具有较强竞争力的企业陷入深度休克，或者突然死亡。
目前，国内企业主要存在以下风险：
（1）投资扩张风险。盲目地扩大投资，投资前缺乏风险评估，投资责任没有落实，一味地追求级别地位。
（2）企业内部管理风险。资金管理不严，财务控制薄弱。这不仅加大了市场的风险，而且可能会产生企业内部人员挪用公款、贪污等问题。原材料、半成品、固定资产等管理不到位，造成大量的浪费。
（3）市场风险。企业的多元化投资、规模的扩张、产业整合等都需要动用大量的资金，而此时资金链绷得很紧，一旦遇到不利于企业发展的市场变化，极容易造成资金链断裂；一旦出现企业内部控制系统失灵，现金流周转失控，更容易陷入危机。
资金利用不合理造成资金闲置浪费或不足。大部分企业往往会存在这样一个误区，认为现金越多企业越安全，致使大量现金未能参与周转，造成大量资金闲置浪费；而一些企业则缺少使用资金的安排，过量购置固定资产或原材料等，使企业在日常经营活动中无法满足急需的资金。
过多的应收账款，造成资金回笼困难。没有建立合理的赊销制度，缺乏有力的催收措施，使应收账款不能兑现或变成呆账、坏账。
（4）放权风险。许多企业内部存在恶性竞争，致使管理失控。
2.企业风险意识薄弱
企业在生产经营过程中，随时随地都可能面临来自外部环境和内部管理的风险。据权威机构调查显示，在世界500强企业中，平均每10年都会有1/3的企业消失。其中，绝大多数企业走下坡路，乃至衰落、倒闭，都与没有正确应对企业所面临的风险有关。
任何危机的出现都不是随机的，而是企业在经营过程中忽视风险管理所带来的结果，它总是潜伏在没有风险意识的企业中。
微软之所以能够稳居世界500强之首，比尔·盖茨的一句“我们离破产永远只有90天”，足以道破其强烈的风险意识。
强者恒强，这是强大企业的逻辑。越是强大的企业在加速扩张时往往越能够控制好速度和规模，以规避不确定的风险。
正略钧策分析师李向群这样评价华为的风险意识：“华为这个企业很可怕，如果你是它的竞争对手就会明白。它在自己鼎盛时期也不会忘记在遇到种种恶劣的情况时，应如何去规避。华为讲的是狼文化，即使在它吃得饱饱的时候也会考虑饥饿的时候怎么办。”
直至今日，华为依旧是电信行业中的领先者，这与任正非长期抱定的强烈风险意识是分不开的。
无独有偶。在2008年经济萧条的寒冬中，中坤地产能够独善其身，主要缘于其“掌门人”黄怒波与生俱来的风险意识。
案例2-9
2003年，北京房地产市场异常火暴。中坤地产的代表项目“长河湾”在一天内曾连续上涨4次。
面对如此热销的局面，“掌门人”黄怒波立即提高警惕，倡导员工要树立风险意识：“热销从来都是双刃剑！你们看到的是钱，我看到的却是重担、是责任，越热销，越要冷静，居安思危。”
事实证明黄怒波是正确的。截至目前，中坤地产开发的项目很少有滞销的。
然而，在实际经营中，并不是每个企业都能居安思危，尤其是处在当今市场多变的环境下，一些企业严重缺乏风险意识。
目前，国内一些企业的资产负债率已高达70%左右，大大超过50%~60%的安全警戒线，而且资金利润率低于5%。这些企业在利用负债资金时并不是根据自身发展规模和经营状况的需要而是盲目利用。当企业经营状况良好时，忽视利用负债资金提高权益资金的获利能力；当企业经营状况不好时，却不顾负债资金的风险而保持高负债水平。其最终结果只能导致企业资金匮乏，四处举债，企业的财务负担及风险越来越高。一旦陷入危机，失去信誉，企业就会面临倒闭的危险。
从三株到标王秦池，再到红极一时的中山爱多，这些曾经在各自行业独领风骚的领军企业，正因为缺乏风险意识，最终都抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而悄然倒下。
3.提高企业风险意识
风险并不可怕，可怕的是当风险来临之时我们仍然作壁上观。只有提高企业风险意识，具备超强的控制风险能力，才能不断提升企业效益，真正立于不败之地。
在体育赛场上，任何一个明星都不可能成为“常胜将军”，随着时光的流逝，他们都会失去彩色的光环。
乔丹成就了耐克的辉煌，但当乔丹退役后，耐克不得不开始物色新的领军人物，最终动用大笔资金签下老虎伍兹。
然而，天有不测风云。就在耐克签下伍兹后，伍兹却意外地进入竞技的低潮状态，耐克的高尔夫系列产品因此备受争议。
通常，当某位明星处于名利的顶峰之时，一些企业一拥而上，竞相争抢，甚至完全将筹码押在产品代言人的身上。但结果往往出人意料，不仅难以成就品牌，还可能因代言人的突发情况而遭受巨大的风险，白白浪费了投入的资金，增加了生产成本，降低了企业效益。
2008年，刘翔的意外退赛让更多的企业被迫学会与代言人的“风险共担”。当风险来临时，企业要学会在第一时间调整营销策略，并做出合乎广大消费者心理的应对措施——慎重考虑在将来更长的时间内是否继续选择刘翔。
在2008年，不论对于刘翔本人，还是签约刘翔的企业，都经历了最为严酷的考验。考验是财富，一些企业会因此在代言人的选择和运作上设置风险意识的心理底线，从而走向成熟。
中国企业并不缺少发展企业的智慧，而是缺乏相应的风险意识以及风险管理能力。在中国市场，企业要想提升效益，获得成功，除了具有运营企业的卓越能力外，还必须具有高度的风险意识。只有这样，企业才能避免屋漏偏逢连夜雨的风险危机！
2.2.4盲目扩张规模求大
企业做大并不代表做强，做强是根本，做大是结果。盲目扩张规模求大，实质上等于慢性自杀。
在实际经营过程中，一些企业经营者认为，只要通过扩张规模、做大企业，企业的竞争力自然会得到提升，利润也就会随之而来。其结果真的是这样吗？
在讨论这个问题之前，首先来看看做大与做强的关系。
企业经营的规模及其业务范围扩张的过程被称为“做大”，而企业不断地积累发展动能，向更富有生机和活力的企业组织发展的过程被称为“做强”。从企业的发展角度来讲，大不一定强，两者之间没有必然的联系。
企业“做大”强调的是量的概念，表现为扩大企业规模，如产品销售区域的扩大；而“做强”强调的是质的概念，表现为企业的竞争力，如同产品的内在升级。
在大与强的选择上，许多中国企业经营者会先选择迅速做大，然后期望做强，而事实上，这种追求“超规模”的期望往往会落空。在企业做大的同时，经济收益却下降了，随之而来的不可掌控的风险最终演化为“多米诺骨牌效应”！
从早期的三株到现在的科利华，大而不强、虚胖的企业在中国比比皆是，甚至包括一些处于领先地位的企业。
案例2-10
1998年，青岛啤酒一纸公告令市场震惊：公司曾预计2001年将实现净利润17051万元，但由于某些原因，2001年实际净利润将低于赢利预测的80%！
为什么会出现这么大的差距？当时国内啤酒三巨头青岛、燕京、华润为加快跑马的步伐，竞相并购国内小型企业。
当时，啤酒并购争霸赛竞争异常激烈，青岛啤酒一直是大肆收购、兼并国内啤酒企业的主力军。
由于企业规模的急速扩大，使得青岛啤酒对资金的需求急剧增多，再加之销售服务跟不上企业发展的速度，在并购不到一年的时间里，青岛啤酒的业绩就急剧下滑。
可见，扩大企业规模，并不等于企业做强。而做强的企业必然会逐步发展到一个比较合适的规模。盲目扩张只会降低效益，甚至带来失败。
《财富》杂志每年评选的是世界500强企业，而不是世界500大企业。可见，最大的企业并不一定是最强的企业。
对企业而言，企业强意味着竞争力强、赢利能力强，而企业单纯从规模运营上膨胀并不一定真正实现赢利。比如，一些企业动用大笔资金扩张企业规模，购买过度的固定资产，而这些固定资产一旦不能转换为经济收益，其结果肯定是亏损的。即使在短时期内，企业规模优势能在销售收入上占得上风，但其销售利润未必能一路领先。
目前，许多企业管理者并没有深刻认识到做大与做强的关系，没有认识到把企业做强才是经营发展的最终目标。盲目做大只能导致企业在规模扩张中失去理性，使企业背上沉重的扩张包袱，直至将企业拖垮。
因此，从企业的长远发展来看，将企业做强、提升核心竞争力才能适应市场的发展，迅速提升企业效益，进而赢得更大的生存空间。
