修船业修船业的鸡肋变形记-爱华网

世纪之交的十年是中国企业转型承前启后的十年，这一时期的企业改革仿佛一列在飞驰中忽然转轨的列车，对准了经济全球化的方向在高速地接轨。也正是在这个时候，我有幸参与了中远集团的一系列应对国际化的战略规划和调整。而在“顺势而为”的指导思想下，我们和君创业与中远一起，完成了一次产业提升和资本运作的经典案例。

　1999年，中远制定了一套新的产业定向战略，将集团的未来定位于进一步的产业聚焦，发展大型远洋运输的海洋主业，以及与此相关的物流业和信息网络业。

　这个看起来十分漂亮的战略方案，却让整个中远的工业被列入裁撤范围。中远工业公司的总经理王晓东找到了我，说中远工业公司门下涉及十几个产业，希望我们介入咨询，研究整个公司怎样“关门收摊”。

　我在与王晓东确定咨询内容后提出，中远这样的贵族型企业是不能做“关门收摊”咨询的，一定要寻找一支产业，能够在工业公司中脱颖而出，最终被总部确认为支柱产业，才能稳定人心，按明确的标准抓大放小，逐步收缩多元产业。

剑锋当指新加坡

　我们清楚地知道，如果仅局限于国内修船业“就什么水和什么泥”，这一摊泥迟早要被全球产业竞争的大浪淘沙冲涤一尽。所以必须放开眼界，按照国际竞争的原则，在中国经济发展的大势中寻找产业大机会。

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　当时修船产业的重心已经转到了位于马六甲海峡的新加坡，这里有国际海运水道的关键转运码头，东亚四小龙及其他国家相当数量的海运货物转运于此，导致了修船业的兴盛发达。

　但是新加坡的修船业同样也面临巨大问题。第一，劳动力成本提升很快，而修船业是劳动密集型行业，企业的利润日趋微薄；第二，更关键的问题是，亚洲四小龙的制造业明显衰退，向中国大陆转移势头极为强劲，货物不再经由新加坡，修船产业也随之转移。海运船舶修理有两个原则，一是成本原则，二是就近原则。而这两点优势均在中国，不在新加坡。

　新加坡修船业由此在1990年代末开始了大规模的整合，几十家企业最后整合成两家，一个叫圣科海事，一个叫吉宝日立。这两家完成整合后，眼看中国大陆的产业兴起，于是竞相攀比，设法寻找进入中国修船业的机会与方式。中远的大连修船厂当时负债极重，一直是新加坡企业投资的争夺点，因此，在中远工业公司内部，有人认为最该率先退出的产业就是修船，让两大新加坡公司竞价购买，中远则可以全身增值而退。

　然而在研究产业转移趋势的基础上，我们分析了修船产业的升级方向，发现了这一产业的升级趋势有三：

　一是技术升级。在劳动密集的换板涂漆之外，远洋巨轮的整体维修十分复杂，而特种船和改装船的技术壁垒很高。

　二是管理升级。简单的换板涂漆管理，可以用十分单纯的项目制管理，小而全地独立完成项目。但修船业进入现代高技术时代后，日益具有系统性、高难度、大协作的特征，企业的内部功能和外部协作结合，需要完善十分复杂的管理体制。

　三是业态升级。现代修船业正在从维修型服务业，向客户型解决方案产业升级，修船公司可以为大型船公司全面系统服务，并介入物流产业的很多服务环节。

　因此，修船产业绝不是什么夕阳产业、低附加值产业、盲目竞争产业，而是一个与远洋运输产业密切相关的朝阳产业和高附加值产业，是一个未来潜力极大，并且在中国具有极大爆发力的产业。关键在于谁能抢占战略制高点，谁能成为产业转移和产业升级中的领袖企业。

　基于上述看法，我们进一步研究了中国修船产业的竞争格局。在中国，我们重点考察了四大修船系统。首先是民营体系,由于资金门槛相当高，几亿十几亿投资才能建成一个船坞，所以民营企业没有涉足远洋修船，仅限于近海小型船修理；二是一直有志于大干修船业的中海集团，由于受其能力局限，并没有大干起来；三是比中远修船业规模还略大的造船工业总公司，原属六机部的企业，但它在结构调整中把整个公司一分为二，形成南公司和北公司的“南北割据”，大大削弱了自身的竞争力，四是中远自身，分为大连、南通、广州三大公司，不仅南、北、中海岸线布局合理，而且三者合一后规模居全国之首，是我国修船产业当时的潜在性领袖。

　分析至此，已经使中远高层开始动心，而继续研究并分析了新加坡的情况后，中远全面进军修船产业的决策就水到渠成了。

　新加坡修船业关键的核心，即新加坡修船业居于“全世界产业制高点”的地位。新加坡的修船产业比国内的修船业高出何止几倍，国内大多只能做散杂货轮的常规修理，只有很少的油船修理，而新加坡作为世界上最主要的修船国家，则大量进行船舶的高技术改造。此外，新加坡修船业还积累建立了完备的市场信息网络，即所谓的“虚拟维修网络”，有系统地重点建立海运船舶跟踪制度，并有针对性地主动招商。这样，在中国相当薄利甚至无利的修船业，在新加坡却是相对的高附加值产业。

　基于新加坡修船产业的现状，我们认为应从资本市场入手，靠新加坡股市的冲击力形成品牌影响，进而聚合发展产业的其他资源。

　与上述观点不同，很多人则认为应当从产品经营着手，先把中远修船的三家企业整合到位，实现战略与管理的提升，将利润从5000万提到1个亿，再设法上市，再去与新加坡对接。

　我们仔细考虑后觉得此路不通。先不要说你现在的工艺技术简单到了没什么管理可言，三家企业分割分散经营的惯性很强、协同管理难度极大，如果我们纠缠于此类冲突，提升时间太久，机会则稍纵即逝，根本等不了。

　于是，我们决定剑出偏锋，坚持采取国际资本运作为先导而不是内部管理为先导的重组策略，尽快在新加坡股市借壳上市，通过投资银行的资本运作方式把三大修船厂装进上市公司壳内。原因也很简单：新加坡的海事股始终是新加坡股市里面最好的股票，如能以投资银行操作与之嫁接，资本市场上会倾斜支持中国概念的领袖企业。当时，中远在新加坡有一个上市公司的烂壳，股价只有一毛多新币。如果我们把修船产业置换进去，将“世界修船业转移中国大陆，中国修船领袖企业接手出山”的题材做足，就能够出奇制胜，完成嫁接。这样国际化的“高屋建瓴”，必定超出国内旧式修船业的原有格局，将会打开前景广阔的发展空间。

　通过以上论证，中远集团领导做出了修船产业全面整合与进军资本市场的重大决策。

资本运作戏剧性盘活

　中远修船的新加坡股市之战很有戏剧性，让我们对成熟的资本市场的股市运作有了深刻的理解。中远在新加坡的这家上市公司——“中远新加坡投资”，在几年前于新加坡上市之初时猛炒了一通“中国大陆最大船运公司登陆狮城”的概念，股价曾涨到新币接近2元。但股市很快就发现中远并没把什么像样的内容装进来，也没多少利润，股价瞬即下滑，我们去时大约在一毛钱附近波动。

　我们与中远工业公司的总经理王晓东一行来到新加坡，就请中远新加坡公司的副总李建雄邀请当地最大牌的汇丰银行海事分析师，但第一次邀请竟然落空。据李建雄分析，这是因为资本市场对我们这家公司已无信心。为此，我们又费了一番周折，好不容易才请动这位分析师。

　见面伊始，分析师流露出明显不以为然的神态，可能认定我们又在忽悠股市。为此，我们不仅像上市路演一样，将中远修船的战略策划讲了一遍，而且在交流中着重宣传一个观点：新加坡资本只有与中国的领袖企业相结合，推动中国企业的国际化，才会有双方辉煌的明天。整个交流过程，分析师的表情由阴转晴、由不屑一顾到将信将疑，从一堆质疑到无问题可问，最后，她踢回了一只皮球——要我们访问吉宝日立与圣科海事，让两大巨头来评价我们的价值。

　中远修船与两大巨头的接洽谈判，是此案最精彩的一笔。我们采取了“背靠背、两头传”的战术，半靠策划半靠运气，大获成效。

　吉宝与圣科是风格迥异的两家公司。吉宝是一个没落贵族，圣科是一个后起的新星。这时，修船产业开始衰退，吉宝修船在集团的地位逐步下降，斗志也在减弱。我们首选吉宝前去沟通，结果令人吃惊。吉宝的CEO听清来意之后，几乎不假思索就开始与我们探讨深度合作，最激进的方案竟然是与中远修船重组合并。在吉宝看来，中远也别费事弄壳上市了，吉宝与圣科竞争处于劣势，目前股价也不高；不如把中远修船做高价格，增发到吉宝的上市公司中来，然后以中远为主，形成换股重组的局面，两强跨国合并，天下归心，岂不是两全其美？

　吉宝谈出这种效果，的确大大出乎我们意料。在我们眼里，这可能是策略需要，因为，圣科海事先于他们，与中远的大连修船谈判合资。同时，也应看到，中国概念、中国市场、中国领袖企业的价值巨大，吉宝与中远合并确实有战略意义。另外，根据我们的深入了解，吉宝集团这些年来大力发展银行业、高新技术业等，冷落了原本的船业。

　吉宝的态度对汇丰银行分析师起了重大作用，态度开始转变。中远能把吉宝兼并，圣科又会怎样？

　我们马上又去找圣科海事，并将此前我们与吉宝的谈判放风给他们，使圣科感到，一旦中远与吉宝结盟，竞争格局会立马生变，它的优势地位难以长期确保。为此，圣科提出：它跟我们在大连合资之后，可以把合资的股份换到集团公司来当二股东。而中远增发的时候它也来买股。它还提出，在大陆的修船业，它们将不再独立投资竞争，而是全面扶植中远修船，提供各种技术，当你股价高到一定程度的时候干脆两家合并，到那时候中方控股也行。

　进展到这一步，新加坡的产业分析师们几乎是纷纷倒向中远修船，一边倒地认为这是大陆方面的产业大手笔。我们的重组方案是，将南通厂的5000万预期利润增发进上市公司，同时向圣科海事的控股股东淡马锡公司增发股票（这笔股票后来转让给了圣科海事），用增发现金购买大连厂的股份。淡马锡是新加坡最著名的国有控股公司，对股市具有重大影响。这一重组完成后，股价马上应势而升，最高股价达到8元新币，公司总市值从7000万元增至160亿新币，超过了圣科海事。中远新加坡投资因此而摇身一变，成了新加坡股市的成分股，丑小鸭变白天鹅的故事居然如此神奇地诞生了。

　圣科也确有战略眼光，为了中国大陆的产业市场宁可做二股东。后来，中远修船与圣科全面合作，这时才让人看清了这场重组的战略意义。圣科完成与中远的战略合作后，吉宝马上处于更大的劣势地位，双方决定重组合并，但是股东大会没能通过。以后，圣科海事与吉宝修船全面转产钻井平台的修造，完成了产业升级。而修船市场则全部让给了中远修船，世界修船产业格局由此发生重大变化。

“顺势而行”的大哲学

　整个我们帮助中远破旧立新的过程，正是我们所推行的“顺势而行”，也就是在制定战略时把握产业区域转移大势，把握产业特性与升级大势，把握产业领袖换位大势，找到企业能够游刃有余的切入点，形成全球资源为我所用的态势。试想，当年中远工业公司如果把修船业务一把卖给圣科海事，我们今天又该如何认识这一产业和这一企业呢？

　所谓“顺势而行”，就是要在战略合作中发力，在战略合作中成势。在中远修船的案例中，中远修船与圣科海事是在基本大势下相互借力，我们借到了资本之力和管理之力；圣科海事则借到了中国的市场之力，一旦中远与圣科隔海分工，全球市场就形成了两大领袖公司协同运营之势。

　把一个濒临取缔的鸡肋产业，做成为世界上领袖群伦的领军产业，中远修船的“凤凰涅槃”也的确堪称是化腐朽为神奇了。此例表明，国际对接的大格局中，把握国内主体与海外企业两者间的各自优势和需求，并通过“需求互补”相机构建“优势互补”非常重要；互补度越高，对接溢利越大。此种互补机会往往可遇不可求，如果因为眼界功力不济而漏掉错过，实在可惜。产业对接的智慧，就像庖丁手中那把解牛利刃，关键处未必在所向披靡之锋，而在目无全牛之眼。

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