爱华网产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。利润等于成本减去浪费，意思就是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。
谭小芳老师表示直到今天，名古屋机场仍然是由丰田经营。据说，这是日本新机场中，最快速获得赢利的机场之一。由此，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么丰田会受到全球尊重，成为全世界企业学习的标杆，因为这种思想不仅是从公司赢利的角度出发，而且更是从消费者角度出发的。在财务上，有一个基本的公式，那就是利润等于价格减去成本，而浪费无疑就是企业最大的成本。
美国管理模式的核心是放在前者，也就是如何提高品牌效应，提高产品的技术含量，从而获得高利润。而丰田管理模式的核心是放在后者，即如何消除成本中的浪费，获得高利润。20 世纪90 年代中期正是摩托罗拉在中国发展的兴盛时期，手机的价格高，利润也高得惊人，结果怎么样？
只有成本是由公司或者员工决定的。在丰田人看来，可以努力去追求的不是提高价格，而是降低成本。因为在这些成本中，有多少真正是在给客户创造价值，有多少是因为公司的“缺乏智慧”而被浪费掉？被誉为丰田生产管理之父的大野耐一，是这样表明丰田的态度：成本加利润决定价格最后把这笔账转嫁到消费者头上，这样的思想对当前的汽车企业是格格不入的！
谭老师认为产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。在这样的指导思想下，什么才可以称得上浪费？丰田生产管理之父大野耐一，从产品价值链的角度来定义浪费，所谓浪费就是那些“只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生价值的活动”。
从这个定义上看，所有的搬运成本，所有的库存成本都是浪费，无论它多么有用。因为搬运或库存只会使成本提高，客户价值需要的是产品性能，而不是产品制造过程中的搬运或库存。所以，能够把搬运与库存减少到尽可能少的程度，是丰田生产中最重要的目的之一，搬运越少，浪费就越少；库存越少，浪费就越少当然，最大的浪费无疑是生产过剩，生产客户不需要的东西，那是最大的浪费。
从生产的角度出发，这一类浪费一共有7种：生产过剩，在现场等候的时间，不必要的运输，过度处理或不正确的处理， 存货过剩，不必要的移动搬运，产品瑕疵。而所有消除浪费的努力，背后都是丰田经营企业的新理念，那就是致力于给消费者提供价值！那企业的利润从何而来？从减少浪费中来，这就是丰田的新成本主义：
利润=成本－浪费。要想获得利润，就在消除浪费上下工夫，而浪费并不是真正的成本；人们对浪费的麻木，导致的是无谓的消耗，而这一切都需要让消费者承担。作为任何一个公司的管理者，或者员工，应当对此感到羞耻。目前中国的绝大多数企业经历了“暴利时代”后，难免保留管理粗放的坏习惯，从领导到员工总认为自己家大业大，浪费一点没有什么。
在当今的微利时代，各个行业的平均利润率会越来越低，企业要想在竞争中生存下来，必须要改变这种“一点浪费无所谓”的意识和思维方式。勤俭节约是一种传统美德，是中华民族的优良传统。小到一个人、一个家庭，大到一个国家、整个人类，要想生存和发展，都离不开勤俭节约这四个字。可以说，修身、齐家、治国都离不开勤俭节约，一个企业的发展壮大更加离不开节约意识。
在微利时代，提高企业利润实际上不仅仅是管理者的事，它也需要依赖每一位员工在工作中随时保持利润意识、成本意识和节能降耗意识。没有员工的主动参与意识，管理层纵有再好的方略与思路，也只能徒叹奈何。从领导到基层员工的意识和思维方式的改变，需要一段过程，这当中要不断灌输危机意识、节约意识和成本意识，这样才能消除各种不良习惯形成的浪费。
对于别人暂时无法复制的有独特性能优势的设备来说，高位的定价策略无可厚非，不过如果价格远超出潜在客户的心理预期，那么就有可能在拓展产品市场方面遇到阻力。纺机企业如果想要维持较高的单品利润，不妨可以从降低成本方面着手，从而在维持原有利润的前提下，适当降低产品价格，这样就能在利润与市场两方面找到一个合适的平衡点。
当前，我国企业在成本管理上存在诸多问题，已不能满足企业市场竞争的需要，制约了企业的生存发展。制约了企业的生存发展。外部竞争以及企业的自身发展，要求企业改革现有的成本管理系统。实施企业成本控剖措施，并根据企业自身特点确定成本管理战略，树立系统的成本控制意识，强化成本控制，建立成本管理保障措施。
企业要实现其经营目标，就必须对企业成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。企业成本的高低，直接同企业生存与发展密切关联，加强成本管理至关重要。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象进行全方位的管理。
强化企业成本管理。树立企业成本管理的系统观念。观念决定行动。企业的管理观念要换代、更新、升级，有利于企业紧跟时代脉搏，具有强大竞争力，在市场上占有一席之地；有助于真正理解“按需生产和降低成本是提高企业经济效益的两个轮子”，两者是辩证统一的关系，协助调解好两者的关系，统筹兼顾，达到“双赢”状态。
修订完善经营责任考核指标和成本控制约束机制。对于明显不符合考核指标的应废除；对于部分不符合实际情况加以修改。成本控制体系能否得到很好落实，取得预期的效果，关键在考核。修订各类各种物资消耗额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为工资全捆挂的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月不论什么原因，凡超支的部门、车间，对其设置工资的额度，核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。
明确责任，划分责任，落实责任。责任意识是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。人们的责任意识的养成，不能单纯靠培训，也不单纯靠制度，要从企业的体制和机制人手，建立有利于人们树立责任心的利益体系，同时加强教育培训、训练，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。
加强内部审核制度，拓展成本控制空间。“内部信用卡”核算方式和准确测算“内部信用卡”上的有权支出数。前者是即一季度成本费用按照生产任务及设备维修工作量分配到各科目，再到各科室、车间、班 组、个人后，由计划员登记“内部信用卡”（类似银行的储蓄卡）交给科目负责人。这样做到由原来的“先花钱后算账”变为“先算账后花钱”，实现真正意义上的成本费用过程控制。
建立成本费用控制组织体系。成本费用控制组织体系是全面贯彻落实成本费用计划的保障。要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、成本低、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。
全方位管理，加强成本控制。按照成本控制纵向管理到底，横向管理到边，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，无缝隙的成本控制。协调管理，形成合力。成本控制管理是一项复杂而庞大的系统工程，各部门应同心协力，统筹兼顾，形成控制合‘力。如果各部门之间有不同意见，及时沟通交流，不等“小问题”演变成“大麻烦”，消灭在萌芽状态下。
最后谭老师总结必须靠企业各部门协调统一，领导层齐心合力，上下达成共识，才能最大限度的减少财物浪费和降低消耗。要想获得利润，就在消除浪费上下工夫，而浪费并不是真正的成本；人们对浪费的麻木，导致的是无谓的消耗，而这一切都需要让消费者承担。作为任何一个公司的管理者，或者员工，应当对此感到羞耻。
