爱华网关于企业，我有很多猜想——一些未经论证的命题。
比如，我十分不认同企业的多元化发展。在我看来，多元化是社会属性，并非企业自身的本质属性。多元化无非是通过扩大业务线，增加投资和扩大经营规模，给更多人更多机会。多元化本身是不可能提高企业竞争力和竞争优势的。相反，多元化使得企业规模迅速扩大，管控难度骤增，企业的效率和风险双双受到挑战。
我长期关注着康师傅、华龙和白象的发展，由此也对整个方便面行业的发展形成了一些看法。三家企业的努力曾经分别是方便面行业发展的动力，目前仍然是行业龙头企业。
康师傅以冰红茶为代表的饮料业务既为饮料行业注入了新的活力，同时也为康师傅赢得了巨额利润，不过，我仍然认为，如果康师傅致力于改善方便面主流产品的品质与特色，推动价值提升，它同样能够获取巨额财富，并且能够同时承担一个行业龙头企业对于推动行业进步的使命。
问题是它宁愿继续唠叨：（方便面）就是这个味。
它横在那里既成为华龙、白象的天花板，又成为方便面行业的天花板，同时也成为自身方便面业务发展的瓶颈。
相对于华龙、白象的实力，康师傅未必就有能力遏制它们的发展势头，但问题在于，康师傅在华龙、白象决策者的内心深处，是一座突不破的丰碑。因而，一路披荆斩棘的它们，居然放弃了最后的成名之战，甘愿对康师傅称臣。
作为方便面行业曾经的老兵，我对康师傅搞定华龙、白象的方式始终耿耿于怀：一个空头承诺，一次台湾岛聚会，居然就让狼烟四起并且很快就会陷入“人民战争”汪洋大海之中的康师傅成为方便面行业的共主。
华龙也去做饮料了。钱是挣到了，但依然是康师傅的陪衬。白象也在多元化方面做出诸多努力，但似乎运气十分不好，与华龙比，依然是等而次之。
已经在方便面业务上炼就了钢牙利齿的华龙、白象，由于推动所谓的多元化，变成了不再咬人的老虎。
只要有市场，就不会没有钱赚，除非企业没有那个能力。在手机业务上，摩托罗拉玩到极致的时候，居然就跳出来个诺基亚；而在诺基亚风头正劲的时候，苹果却横空出世了。
在核心业务上没有钱赚，仅仅是没有找到赚钱的途径和方法。这时候的多元化，注定只能得到等而次之的结果。
康师傅不是做得很好吗？
是的。但问题是一个更赚钱的、多元化的康师傅变成了一个无法识别核心业务的康师傅。就饮料而言，它与可口可乐比如何？跟娃哈哈比呢？核心业务不突出，你未来终究向哪个方向发展？别说市场，顾客恐怕都是迷茫或者纠结的。
康师傅能够成为世界一流企业吗？以前我不怀疑，因为中国的面王一定能够走向世界。但现在我不那么确定了，因为从多元化及其效果看，康师傅放弃对核心业务的坚定与执着了。
同时，我一直认为康师傅进军饮料业是一个“阴谋”。如果它继续推动产品升级的话，不仅研发压力很大，而且推广压力更大。但这些仍然不是最大的担忧，它最大的担忧是自身持续升级会给华龙、白象创造更大的战略空间，而这个战略空间会使得已经达到某种境界的华龙、康师傅最终完成自身修炼。所以，它拒绝升级并通过开辟新业务获取发展空间，从而扼杀华龙、白象完成质变的机会。
我曾经撰文鼓励华龙、白象围剿康师傅的主导产品，缩短其生命周期，并使其成为大众产品。通过这样的方式，逼迫康师傅推动自身主导产品升级。
我至今仍然认为华龙、白象错失了机会。今天，两家公司虽然依旧是有影响的大公司，但完全没有了当年的活力。
由于创新能力巨大，美国处于全球产业链的最高端。让人不可思议的是，许多高科技产业，比如家用电子业，甚至汽车工业，它都丢掉了，或者转移了，但可口可乐、耐克、阿迪达斯、麦当劳、肯德基和星巴克却盛行世界，经久不衰，甚至成为美国的象征。
让我奇怪的是，中国企业没有练好基本功却学习到了许多“秘笈”，没有弄懂如何强化核心业务，却轻易走向了多元化道路。
在三家方便面企业中，多元化努力效果最差的是白象。我们完全可以做这样的假设：如果白象没有实行多元化努力，如果全力专注核心业务，即方便面业务，有可能获得突破吗？是否比现在情况更好？我宁愿相信这一点。
好像多元化是必然选择，不做这种选择不仅没有前途，甚至可能是令人蒙羞的行为。如此这般自然就让企业对专注核心业务缺乏某种自觉、自信和坚定。
只有专注于核心业务，企业才有可能练出真正的内力。这个道理很简单，专注核心业务意味着企业必须去啃硬骨头，包括强有力的竞争者、市场环境变化、对需求的深切准确理解、产品研发、技术创新和装备完善。专注于核心业务要求企业做出全方位的努力，而不是局部的努力。只有随着核心业务成长，企业才能真正百炼成钢。
专注于核心业务必须解决下列三个难题：
1.如何让核心业务更加赢利？
核心业务的使命不仅仅是持续赢利。在成为瘦狗业务之前，核心业务一定是持续赢利的，区别无非是递增或者递减。只有保证核心业务更加赢利，才能证明核心业务在健康发展。
位居行业前三名也难以保证企业能够长治久安，但只要企业的核心业务一直在更加赢利，企业一定能够健康发展。什么时候赢利能力持续走下坡路，就意味着企业衰退的开始。如果企业没有能力解决这个问题，多元化无非是狗熊掰棒子。
2.核心业务是否在随着市场与社会的变化而不断被重新定义？
今天的手机与20世纪80年代的手机，已经完全不是一个概念。当年诺基亚重新定义了手机业务，摩托罗拉随之过时；今天苹果重新定义手机业务，诺基亚则随之失去霸主地位。
阿里巴巴们重新定义了商业，虚拟空间已经让实体空间大惊失色，恐怕这还仅仅是个序幕。不是义和团不够勇猛，而是因为他们面对的是枪炮，并非冷兵器。
3.如何让核心业务带动企业成长？
企业是一个只有在成长中才能存活的组织，没有成长，一切免谈。企业之所以热于衷多元化，主要是热衷于快速增长。而对于增长，多元化是最省劲、省心的方式。
所有需求都不会消失，发生的仅仅是变化。只有从战略、战术上把握需求的变化并不断创新自己的核心业务，才能让企业立于不败之地。
经济学，尤其是政治经济学告诉我们，在世界范围内，产业是不断转移的。而且这种转移源于发达国家淘汰落后的生产力，甚至包括转嫁环境污染和人身伤害。那么，德日从美国手中接手的产业代表的是落后的生产力吗？亚洲四小龙赖以发展的产业呢？今天的金砖四国呢？相对于电子工业、汽车工业，为什么饮料、运动服装、咖啡更为先进？
我们有必要认真并且重新思考许多问题，否则，我们会在未经中国实践检验的所谓“真理”的指导下犯错误，并坐失来之不易的发展机会、崛起机会。
企业如此，人也是如此。
看看中国知名的企业家和职业经理人。能够一路存活下来和有所作为的是那些守着核心业务的企业家与守着一个企业的职业经理人。追求多元化的和频繁跳槽的，有几个今天比过去更为辉煌的？
许多“知名”的职业经理人，一知名就跳槽。结果跳来跳去都在做大致相同的工作——帮助企业获得初步发展，会踢头三脚也只有踢头三脚。这样的知名人物最终都是过眼云烟，鲜有成大器者。只有专注于某个企业且专注于企业核心业务的职业经理人，才可能最终成就自己、成就企业。
咨询公司与顾问情况也大致如此。
如果不能与顾客共同进步，而是打一枪换一个客户，也是狗熊掰棒子。自己的服务能力既固化在企业发展的特定阶段，更为严重的是，固化在那个特定的环境。环境变了，自己会无可奈何地变为千帆竞过的沉舟。
正因为如此，中国咨询公司的生命周期一点也不比其他企业长，中国顾问人员服务于企业的时间一点也不比职业经理人长。
