爱华网为配合跨境研发，网讯内部实行“一司两制”，即使后来从大公司聘请了专门的常务副总，中国团队仍全部由徐负责，“这之间中转的环节特别重要，如果不流畅，中方和美方都会有意见，”徐郁清说，“中国团队全部由我组建的，他们毕竟扎根在中国，并非像都置身于硅谷那样容易磨合。”
《世界是平的》出版之后，网讯员工颇多感慨，“10多年前我们就在身体力行这一概念，”李钦敏说，“不但产品是为了磨平时空的距离，内部管理也是如此”。
自2002年开始，网讯进入快速发展期，业绩逐年强劲上行，朱敏隐隐感觉他在美国的这一页也将翻过，而在此之前，他需要征求另一个人的同意，不是老婆，而是战友苏布拉。
卖掉公司
说服苏布拉“放”自己走，朱敏用了三年时间。
从形式上，朱敏已逐渐融入了美国主流社会，他是加州大学“科学与技术发展委员会”委员，同时也是加州政府及硅谷首府圣何塞市政府的10名科技顾问之一，在IT界和华人商圈中拥有良好商誉，但不适感仍时时泛上心头，“开party时，人家谈到30年前的电影怎么样，40年前我们就读的小学怎么样，这些我都不懂，只能在旁边笑，话题就比较窄，总不能说30年前我在宁波当农民时怎么样吧？”从2002年开始，朱敏就不断和苏布拉表达要回中国的想法，但苏布拉始终不同意，此事就暂时搁置。
2003年，朱敏将风险投资公司NEA介绍到中国，在网讯的第二轮融资中，NEA曾牵头募集了3000万美元。 朱敏建议其负责网讯项目的斯科特·森德尔（Scott Sandell）一定要来中国寻找机会，他向斯科特随意介绍了上海一家叫做展讯科技的半导体公司，也没有对这家公司给予太高评价，但NEA不久后决定投资展讯，一出手就是2000万美元。
“Min,你这样的人回到中国是非常有价值的。” 斯科特对朱敏说。
“当时我还不知道这句话是什么意思，回来之后才慢慢发现价值在哪里。”这个插曲坚定了朱敏的去意。
苏布拉还在尝试最后的挽留，他认为朱敏可以回中国搞投资（2004年朱敏已成为NEA合伙人），但仍保留在网讯的职位。朱敏考虑再三，决定彻底脱身。“不可能做投资与网讯一点关系都没有，离开网讯，从法律上讲就非常干净了，另外精力也吃不消，万一中国做起来网讯又发生什么事情，说不定又要叫我回去怎么办？”朱敏说。无奈之下，苏布拉与他商量网讯的未来，研究了多条路径，最后判断出售是最好的选择，而且要把公司“交给和我们有一样眼光的大公司，在特定领域能与微软平起平坐”。
2005年5月，朱敏回到中国，3个月后他辞去了首席技术官的职位。而苏布拉也开始在大洋彼岸接触买家，曾与网讯在互联网语音电话方面合作多年的思科进入了视野。苏布拉告诉思科其它公司对网讯也有兴趣。“他们很吃惊，‘我们没有意识到你们考虑过出售’。”苏布拉回忆。
思科已有将近120次成功收购经验，之前也曾希望将网讯纳入版图。但因为当时尚无意成为最大客户微软的直接竞争对手因此也并非势在必得。但随着路由器和交换机市场渐趋成熟，如果希望令华尔街保持兴奋，思科必须向比网络硬件发展更快的市场挺进。到2006年，在成为下一代通信运营商的共同目标上它将必然与微软相遇，这时网讯凸现出关键价值。
之后的故事已勿需详述，谈判由苏布拉全权负责，只用了10个工作日。美国时间2007年3月14日凌晨，朱敏接到苏布拉的电话，只说了几个字：“终于可以了。”然后双方无语，已经绷了10年的神经缓缓松弛下来。
思科为这次收购耗资32亿美元，收购价约合每股57美元，较网讯3月14日收盘价46.20美元高出23%，这是其自2005年它以69亿美元收购有线电视设备厂商科学亚特兰大以来规模最大的一次收购。
网讯也获得了新动力，苏布拉承认，“从销售角度看，虽然在中小企业市场有影响力，但是我们在大企业市场的影响力只有20%，在全球市场的影响力还不足这个数字，我们可凭借思科强大的销售实力提升自己”。 苏布拉将继续留任于网讯，未来商用网络视频会议市场的战役将发生在思科、微软与排行第三的Citrix之间。
朱敏的战绩在硅谷华人中并非“空前绝后”，比他更年轻的邓锋几乎与他同时创业，成立网络安全公司NetScreen。邓曾在2003年获得美国北加州最高创新奖，2004年，他以40亿美元将公司出售给全球第二大网络设备制造商Juniper，近年来，第一代硅谷中国大陆创业者已普遍进入收获期。
重新理解中国
思科与网讯的交易公布之后，朱敏知名度突然提高，他随即发现自己被置于一个并不准确的座标系中，他很想大声告诉别人：我不是VC。“不打算和沈南鹏这些小兄弟抢资源，我投资的概念是培育一代完全不同的中国企业。”
回国前朱敏带着一个问题，中国企业以怎样的方式走向世界最有利？是通过制造业去海外兼并收购，还是通过输出渠道与服务？他选择后者，因为“中国正在由以制造业为主的国家慢慢转化为以服务业为主的国家，蓝领经济会变为白领经济，这个过程中基于高科技的现代服务业将进入春天。”
他曾仔细盘算过自己的砝码，首先袋中有钱，再者手中有资源，最重要的是脑海里装满了宝贵的创业经验，他兴冲冲地要完成三个角色转变，从以美国为主到以中国为主，从企业家变为投资家，从IT产业进入更广泛意义的现代服务业。20年过去了，他仿佛还是那个能在一分钟内点燃别人情绪的朱敏。
回国之后朱凭直觉试探性地投资了几家企业，全部用自己的资金，感觉很顺利，其中包括为移动用户提供“空中充值”服务的连连科技以及母婴用品销售商红孩子。NEA方面过来看过后说很不错，增值空间很大，朱敏认为时机已经成熟，便与NEA各出资50%成立赛伯乐投资公司，准备放开手脚大干一番。
“我是非常喜欢发现边界的人，在这里成功，就会伸出脚去试探最优化的投资点在那里，比如在企业需要一千万美元时投进去了，很顺利，就想能不能早点进入只投五百万美元呢？也许更早一点只投两百万美元都能成功。”他不无遗憾地说，“当时信心太足，继续往边界边上走，希望不会掉下去，结果发现那里是悬崖，比较痛苦。”
他曾以数百万美元投资于宋朝弟的科利华教育软件技术公司，这家因成功运作《学习的革命》而辉煌一时的企业于2005年的最后一天退市，主业营收为零。朱敏在宋朝弟几乎走投无路之前伸出手，然后也被拖下水。他并不觉得被宋朝弟欺骗了。朱认为没有扶持起科利华的原因在于双方心态都没有调整好，自己还在为硅谷的事牵肠挂肚，宋朝弟则对资金的需求太迫切了，拿了钱之后频繁调整战略。
据接近朱敏的投资界人士透露，真正让他不满的投资对象是MYSEE，高燃，这位生于80年代的CEO，将他的投资大部分都用于个人公关。
最让朱敏难以接受的是国内融资方道德底线很模糊，一家公司销售数据报上来的都是假的，朱敏按照假的数据投资，结果发现钱很快就烧完了。朱敏火得要死，有员工劝他，“朱总不要发火，有些事情差不多就行了。”他气更大了，“‘差不多’是什么概念？这种事在硅谷做过一次就别想混了，但他们在国内还能融到钱，下次见到你，酒杯一端，好像什么事也没发生过。”
“他很直，口头听来的东西就相信，最初也没有中国的投资团队辅助，投了钱不知道如何维护自己的利益。”徐郁清说。朱敏出手很大方，动辄就是几百万美元，那时网讯还没有出售，徐郁清两年来陆续卖了大量股份支持他。“他这个人想做的东西你没办法把他拉回来，倒不如能帮多少帮多少。”
更令他头疼的是，苏布拉那样的合作伙伴并不容易找到。他曾经对一家接受投资的企业说“凡是赚钱的都可以做”，结果其做了类似黄色电话的业务，朱敏几乎晕过去了，“难倒我还要提前说明‘犯法的事除外’吗？”他还发现有人善于陪他做即兴演出，“我就像导演一样，一指，方向在那里”，他挥舞着双臂做举旗状，“后面的团队就呼啦一下冲过去，边冲边喊，‘你看、你看，我旗举得多好’。”
尝试了酸甜苦辣，朱敏开始重新理解中国，寻找商业上的具体定位，重建人际关系网。他将从2005年归国到2007年网讯被收购这段时间称为“基本学习期”。有时合伙人提醒他：“老朱，这么笨的事你又做了？”他拍拍脑袋“对不起，忘记了。”
在这个过程中，他渐渐感觉自己被带离了设想的方向，更加像一个纯正意义的VC，有一段时间，很多寻找投资的人都知道有个叫朱敏的很“爽快”，某日他收到了一条不知所谓的短信，于是回了一条问对方是谁，对方的答复倒很直接：说白了吧，我就是和你要钱的。
2007年开始，他准备逐步展开自己的“整合性投资”试验。
红杉树，他在国内亲手创建的第一家企业，才是他为自己预设轨道的起点。这可视为他自1991年创建Future Labs 以来专注领域的延续。红杉树是一个交互式管理服务平台，通过网络信息技术，将企业、供应商、代理商、分销商、客户、关键技术提供商等紧密联系，为企业提供各个环节的服务。
“红杉树”定位于核心在中国的全球化公司， 2006年4月，儿子朱磊从美国回来，他退居幕后，专心研究产业整合型投资模式。这个称自己父亲为“Min”的年轻人秉承了他的商业潜质，朱敏还在为网讯获得700万美元的风险投资而兴奋时，朱磊已经给自己参与创立的一家医院管理软件企业吸引了1000万美元。
朱敏计划在所投资的每个领域招揽到朱磊这样的人才，兼并整合他们所熟悉行业的小公司。目前他已悄悄组织了一支由本土企业家组成的合伙人队伍，包括方正电子前总裁任伟泉、TCL前首席运营官袁信诚，据说还有数位神秘低调的业界高手。这些合伙人多数来自上市公司，是“当家不做主”的二把手，加入赛伯乐后，待遇都大大降低，坐普通机舱，住300元一晚的酒店，没有配车，朱敏吸引他们的是平等的地位和产业梦想。
这很容易让人想起同样从硅谷归来的陈宏的投资手法。卖掉公司归国之后，陈宏组建汉能投资集团，曾与IDG一起收购了框架传媒43%的股权。汉能合伙人谭智做了框架董事长，在几个月时间内，框架组合八家各地同类公司，把市场占有率提高数倍，之后以1.83亿美元卖给了分众传媒。
但是，赛伯乐并不想在产业整合完成后就如同汉能一样变身为财务顾问，朱敏希望将所投资公司的渠道和服务输送到海外，不一定通过退出获得回报。例如在中国制造假肢的费用远低于发达国家，如果将假肢与红杉树这样的信息平台结合起来，完全可以发展成全球连锁。首先利用三维成型将所需假肢的数据传过来，中国这边的加工团队根据要求定制好之后送过去再卖给消费者，减少了若干环节。朱认为很多传统产业都可以通过这种方式实现国际化。
显而易见，他在信息协同互动领域浸润了16年，下一个目标将是实现线上与线下的结合，这需要朱的团队具备四种特点：一流的企业运营经验；最好的IT平台；全球资源；资本运作能力。
这听来是个过于宏大的计划，但当年他创建网讯时，就有同行嘲笑他在试图“把海洋加热”，十年之后，他跑去告诉那位同行：海洋真的热起来了。
