爱华网“IC”
朱敏把在美国怎么做企业像练拳一样真正打完一个套路，刻骨地感觉到，如果不能选择合适的合作伙伴，如同在高速公路上靠后视镜认路一样危险。而作为一个在硅谷创业的外族创业者，搭建一个异国异族、多元化的创业团队远比一个内部用中文沟通的华裔团队更能唤起VC们的兴趣。
就在这一年，成就他事业颠峰的种子以意料之外的方式发芽了：Quarterdeck收购了他的公司，他“拐走”了Quarterdeck的高管。
苏布拉·埃亚（Subrah Iyar），印度裔，曾效力于苹果，在Quarterdeck负责收购之后的整合。除了Future labs，这次Quarterdeck一并收入囊中的还有三家小公司，苏布拉发现Future labs与众不同，在另外三家公司中他都找到了富有魅力的创始人，但是，他和Future labs的美国高管及新加坡合伙人交流之后感觉对方都不是创新思想的原型。
朱敏已打算离开，故在公司中刻意低调，但有一天与苏布拉偶遇，两人交谈了3分钟，苏布拉兴奋地大喊，“就是你这个家伙！”苏布拉自己也想创业，但缺少技术型伙伴，朱敏正是他寻找的人。
“他和我就像两个交叉的圆，重叠的部分互相理解，而其他部分可以互补，例如我的战略思想也很好，但相比之下他更高明一些，而且他善于谈判，销售和营销经验丰富，这对我很重要。”朱敏评价。
网讯成立时朱敏夫妇本来拥有100%股权，苏布拉加盟之后双方各占50%,之后不断稀释到员工持股50%，早期的投资人进来之后又分掉15%-20%，后面的投资人进来又分了30%,最后朱敏夫妇与苏布拉所持股份共为25%。
还没来得及整合买来的技术，Quarterdeck的主产品就被微软击溃，朱敏和苏布拉以200多万美元的代价回购了Future labs的知识产权。
苏布拉与朱敏达成的共识是，在两人分工上，苏布拉处理对外关系与市场，朱敏侧重公司内部管理和研发部门。从苏布拉进入网讯起，朱敏和苏布拉每天至少要谈三小时，公司有party的时候碰到一起就把太太甩到一边仍然不断地谈。搞得太太们很吃惊，“你们在公司还没谈够？”
与第一位合伙人不同，苏布拉不喜欢墨守成规，他和朱敏最大的共同点是都倾向于用“第一原理”来管理企业，即，都不相信任何教课书，只相信实践中的经验和感觉。面对约定俗成的规则，他们都喜欢看规则的反面是否隐藏着不为人知的机会。在从软件制造商转型到服务提供商，将研发中心放到中国等重大战略决策中，由于苏布拉曾在印度看到类似方式的前景，双方一拍即合。
偶尔他们也会产生意见分歧，解决分歧的方法是并不争论，却互不执行对方决策，直到其中一人被说服为止。僵持状态下彼此都无法奈何。这种方式会影响决策速度，但维护了两人合作的持久性，“在重大分歧上达成一致，通常需要6个月。”朱敏说。
自上世纪90年代起，硅谷出现了一个新名词：IC。在此它与集成电路板无关，而是指印度（人）（India）与中国（人）（China）的概念与作用在硅谷日益突出。朱敏和苏布拉的组合正是其中一个注脚。
网络泡沫破灭时的IPO
1997年锁定期结束后，朱敏和苏布拉正式来到已从Silver更名为网讯的新公司。
从1997年到1999年，网讯方向不断调整，最初产品是基于服务器的应用系统，终端依附于微软Net Meeting平台，这种模式很快被放弃，逐渐转移到软件开发。1998年有段时间产品开发到一半市场还没有打开，工资也发不出去，徐郁清把家里所有的钱都拿出来，苏布拉也投入了家庭存款，仍然难以为继。朱敏的感觉就像一条痛苦的鱼，大海只有一步之遥，而自己所处的河道却日渐干涸。幸运的是随着1990 年代硅谷高科技投资热潮，大批中国留学生都开始创业，投资者也可也开始关注这一群体。到1998年7月份，第一个投资人的钱进来了，700万美元，如同天降甘霖。这位投资人叫Jan Baan，他是ERP软件先驱之一，之后他还将再次登场拯救网讯。
借助这笔资金，网讯放大了市场销售的力量，并于1999年初开始转型。“最初我们更像一个软件企业，后来慢慢演化成一个电信服务企业，之后又演变成电信服务和软件服务整合在一起的企业，是个不断的调整过程”。徐郁清说。从此网讯的客户不需要下载软件，只要有一台能上网的电脑与一部电话，就可以随地实时与任何人演示、修改、共享文件，还可以召开音频与视频会议，这时的网讯就相当于一个虚拟会议室提供者。
网讯从此成为美国第一家提出软件服务化的机构，根据朱敏的计算，定位于服务赚的钱是定位于产品所赚的五倍多。“这是我们发展中的第一个关键选择。”朱敏认为自己从此找到了刺穿强大对手遮天蔽日攻势的一缕阳光。
1999年前后，朱敏给网讯的未来设计了两种路径，一种是找个好的买家把公司卖掉，另一种是上市。后一种念头逐渐占了上风，2000年，网讯开始筹划上市，最初计划在同年3月份登陆纳斯达克，那显然是一种挑战，看起来如同在雪崩前夕攀越高山。网讯放缓了步伐，躲到7月份，还是咬紧牙关出去了。开盘第一天员工都紧张地围在大屏幕前，发行价是14美元，当天以超过38美元收盘。
袭击选择在他们刚刚松一口气的时刻出现，上市不到一年，股票跌到了不足6美元，而且出现了每个季度亏损 2000万美元的情况，如果不能在接下来的四个季度连续盈利，网讯就会破产。“那时我最大的任务就是证明倒闭不可能发生，危险不在外面，而在里面，关键时刻员工是很难说服的。当时已有老员工把手里的股票抛了，如果股票跌到5美元之下，核心员工就可能离开公司，那将是真正的无计可施。”朱敏心有余悸。
为什么会出现这次危机？朱敏的说法是网络泡沫破灭殃及池鱼，而徐郁清则认为还有另一种原因。公司上市之后，按照董事会的要求财权交给了专业人士，新任财务副总应用了大量硅谷公司常用的先进管理方法，但这些方法并不适合网讯，比如说预算控制，他不了解对这家1/3员工在中国的公司来说哪些是最需要的。过去朱敏签字时各部门报预算会非常小心，但换了新负责人后每个部门都希望留一点余地，每个环节都有一个小漏洞，汇总起来的时候就成了大窟窿。“本来上市融了很多钱，一下子就哗哗地流出去了。”徐郁清告诉记者。
董事会再次决议由朱敏将整个财务管理接过来，他有三个月的时间扭转成本与销售的逆差。按照美国公司的惯例，最有效的方法是裁员，往往要解雇10%-15%的员工，因为在高科技公司中人力成本占总成本的70%左右。朱不想裁员，因为一旦裁员给外面的传递的信息就是支撑不住了，股价有可能继续下跌。但他也认为有必要仰刀立威，只“砍”一个人，然而这个人并不好选，要具备如下的“素质”： 第一地位无足轻重，第二公司里人人都认识。
想了半天符合此标准的只有一个，就是为公司分发邮件的工作人员。朱敏用一个贴着每个人名字的柜子代替了他的位置，然后要求所有员工自取信件。副总都抱怨没有时间做这些琐事，朱敏又贴了一则通知，凡一周内没有人拿的邮件都扔到垃圾堆。公司内立刻风声鹤唳：原来成本已经控制得如此厉害了，一下子报销单就少了1/3。
更厉害的手段还在后面，每周朱敏都要找一个部门挑剔它的报销单，也不管有没有道理，朱总是哇哇地先发一通火。有位副总在滑雪场里打了两个小时的手机，他指着电话单批评对方，对方辩解电话很重要，是客户打来的，他更生气了，大声说“你就不应该去溜冰滑雪！”一个季度后，网讯成本降下来300万美元，而销售增加了300万美元。
这时Jan Baan再次登场，朱敏和苏布拉请他出面为网讯做一次2000万美元的私募。Jan Baan马上在公开场合说“网讯这个企业非常好，这2000万股票我都要了“。他在业界声名显赫，几家投行迅速跟进，2000万美元很快到位，网讯渡过了难关。上市时朱敏曾承诺一年盈利，两年内利润达到20%，每年营收增长达到50%，这些目标一一实现。
在微软的阴影下
上市之后网讯遭遇的第二次危机来自2002年微软收购网讯最大竞争对手placeware, 交易公布当日，网讯股价再次狂跌。“Min和我们讲，不要去看股价，要做的就是保证研发计划能够提前完成。”网讯中国区总监李钦敏回忆。“其实我心里也很怕，不知道下一步会搞出什么事情，微软像老虎一样在外面用力撞门，虽然知道门很硬，但到底也担心。要知道，它是很聪明的老虎。”
收购placeware之后，微软将产品价格降到网讯的1/5,并以1倍薪水从网讯挖走大量能征善战的销售人员。但这些销售人员到了微软表现得一塌糊涂。根据朱敏的计算，他们每人每月能拉到三个客户已接近极限， 而placeware定价过低，即使业绩翻一倍，销售额也无法与网讯打平，更重要的是，微软最强大的销售团队由律师和工程师构成，网讯员工与其文化并不匹配。迄今为止，在网络会议服务系统中，网讯市场占有率为60.4%，微软的份额为22.5%。
提供解决方案和提供产品完全不同。“盖茨曾亲自为微软的网络会议新产品做演示，不断打我们，但总是打不倒，就是因为它是用打软件企业的办法来打服务企业。”朱敏兴奋地说，“产品今天用明天换不要紧，但服务与客户高层的黏合度非常高，换服务不是闹着玩的，对执行部门来说，要承担比换掉产品更高的风险，如果老总突然今天要开网络会议，但因为刚换了一家服务商大家还没有熟悉，会开不起来，老总肯定会把相关部门的人臭骂一番，搞不好工作也丢了，你说犯得着吗？”一般的软件产品市场推广手段在朱敏看来有点平淡了，网讯于是聘请一个黑人明星以同性恋的形象来做广告，这种极端的风格与公司气质实际并不相符，内部也认为是兵行险招，搞不好会大量流失客户，但朱敏坚持认为传统大公司的CEO不是销售目标，网讯的关键客户是那些喜欢创新，喜欢在产业里有所改变的人，要和他们配合好。广告推出之后，朱敏手里也暗捏着一把汗，但网讯很快出现一个销售峰值。因为此创意，网讯的营销副总被苹果公司挖走，但不久又被辞退，离开了网讯的系统支撑，苹果公司发现他并无用武之地。
“和许多企业一样，我们从没有完全走出过微软的阴影，”朱敏下意识地抚摸了一下面颊，“这种阴影主要存在于投资者心中。”美国股票市场的短线操作者最喜欢炒作两个题材，一是说中国人创建的IT企业信息安全性值得置疑，二是说微软的竞争者随时都会出局。不幸的是网讯具备这两种特征，“他们不断地搔扰我们，寻找做空的机会。”2003年曾有记者给朱敏做人物专访前采访了几位华尔街的分析师，其中法尔科姆全球投资（Falcum Global Partners）的投资分析师杰米·弗里德曼（Jamie Friedman）立刻写报告给客户，说有记者在调查网讯的经营黑幕，第二天网讯股票下挫两美元，一大堆愤怒的基金经理人给朱敏打来电话，他不得不亲自飞到华尔街做解释。
曾有外界评论认为，2001年“9·11”事件之后，美国企业减少了差旅，网络会议大受欢迎，网讯抓住了机会获的了长足发展，朱敏并不同意这种说法，“市场推广方面有一些机会，但我们的销售曲线并没有在“9·11”之后突然跳上去。就像你能说因为思科买了网讯朱敏才成功吗？如果自己的商业模式不对，产品没有做好，再大的机会也没用，硅谷就是这样残酷，你可以凭借一个气泡飞上天，但绝不会飘得太久，内涵是最重要的。”
东方元素是网讯内涵里不可忽视的一部分。
东方
如果有机会拜访网讯的美国总部，你会发现这是一家带着醒目美国特色IT公司，很难说出它与其他硅谷公司的不同。但在你视野所不能及的地方，朱敏与苏布拉在驾驭它的方式中输入了强烈的东方元素。
公司尚未长大时，朱敏就雇用了500个销售人员，如此庞大的销售机器在硅谷并不多见。但是，他们并非来自IT业，而是五花八门，来自手机、化妆品、服装、冷饮等层级较低的销售业。“我就是要用最便宜的销售人员，”朱敏得意地说，“这对产品界面的友好性要求非常高，没有受过任何专业训练的人也能用。”后来网讯聘请的高级销售总监就很看不起这支销售队伍，想将其全部解雇。“这些家伙全不是销售人员”，他忿忿地对朱敏说，“是‘Demo queen’（做演示的女王）’，根本不懂什么叫销售，只会做演示，大吼，‘哇，WEBX这么好看’。”朱敏高兴了，“就是要这种效果”。
网讯选择目标客户时剑走偏锋，竞争对手通常会选择IT部门，朱敏与苏布拉则苦苦思考哪个部门才最容易报销费用，最后选择了销售部门，首席执行官：ceo.icxo.com因为这个部门直接产生利润，财务相对宽松。而销售部门通常有若干小组构成，网讯收费专为小组设计，现收现付与定购结合，能根据客户的需求变化进行调整，这样网讯的使用费就能够在日常费用中报销而不必进入预算，再加上没有任何IT的前期投入，也无需经过IT部门审批。
如果以为网讯的目标客户仅止于销售部门那就低估了它的野心，实际上，它通过游说各个小部门逐渐渗透，当客户的依赖程度加深，就化零为整拿下一个大单，通过这种方式，网讯曾将波音从微软手中抢过来，后来微软也成了网讯的客户。
“中国人和印度人很少能在美国塑造出强品牌的IT个人用户产品，但网讯是其中一家。”一位思科的前高管评价。随着技术不断成熟，网讯已经成为一个会议大厦，“如果考虑到旅途、住宿、饮食、会议场地以及与异地培训相关的所有其它费用，使用WEBEX之后估计已削减了近96%的相关开销，现在每位员工每次培训课程只需花费61美元。”奥林巴斯医疗株式会社技术培训部经理 David Delgado说。
然而，网讯核心技术研发并非在硅谷，而是在中国。徐郁清最初担任常务副总，除了技术与市场之外，财务、人事、办公室、后勤、采购全部都由她负责。2000年公司上市以前这些职位才聘请专门的主管。徐在这个过程中建立了一支庞大的技术团队，主要分布在中国的合肥、苏州、杭州三个城市，人数约为公司全部人数的三分之一。这些在中国的研发团队每个小组都有一个在硅谷的组长，以保证随时把握最先进的技术和理念。此种方式不但大大节约了研发成本，而且由于时差关系其研发部门几乎全天候处于工作状态。“我做的每一件事情都会反映到全球用户的界面上。”网讯杭州分公司的一位正在编写代码的程序员抬起头，告诉记者。作为跨国公司研发部门的一个齿轮与作为核心技术的支持者，给同一个人带来的荣誉感显然不同。
