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2009年，会销又走过了一年，我经常和一些会销老总探讨过市场症结和会销的未来发展，也给一些会销企业做过内训和市场方案，说会销谈会销，尽管有国家立法层面上的因扰和行业内的不良影响，但是会销行业仍然以她独特的销售模式吸引着众多企业的加入，大企业有不少，小企业更多，一方面在喊着“年难过”，另一方面却在拼命的按照自己的方式而“努力活着”。
会销模式走到今天，其实她已有很多东西在改变，因为这本来就是一个为改变而变的行业，俗话说，一白遮百丑，在经济效益大于管理，利润多于现实的情况下，对于会销困境的反思大家并不深入。可是，市场需求在逐年改变，当大众化市场向小众化转变时，从风行全国到盛行区域市场，从扎根大城市到立足二级市场拓展，会销模式就已经没有更多优势了，一直以来会销行业似乎充满了悖论，所有的公司都是想通过服务把产品送到消费者的手里，方便快捷，市场起效快，回款无呆帐，众多会销众多产品纷纷拥向这条本来畅通无阻的“一对一沟通”平台，大家都忙着开车，有谁去养路呢？会销平台的拓宽和维护呈无序状态，不客气的说，行业内的会业都只想着索取，不断的索取，都不愿承担起行业的责任，会销企业（这里会销企业指的是以珍奥、天年、新时代、核甘酸、金晚霞等传统模式，不代指安利、雅芳、玫琳凯等直销模式）一直处于社会的边缘。而业外却都认为会销领域商机无限，前景光明，有资金的企业想借助会销获得更多的资金，没有资金的公司想通过会销套取稳定的资金，这种投机心理已经让这个行业的未来越来越不稳定，当会销的公共平台不堪承受而塌陷时，会销行业就将不复存在。
为此，众多会企都在关注对模式不断创新，在市场策略不断调整，但是，现在模式上的突破似乎已经碰到天花板了，下一步该怎么办？虽然大家都认为会销模式有其科学性和生命力，对其表示认同。如今会销行业已经到了非变不可的地步，然而，如何变呢？从何入手？会销行业靠什么自我救赎呢？
2009年一些关注会销和身处会销的有识之士都认为是该重整会销行业的时候了。2010，唯有承担责任，检讨自己，行业才有希望，会销才有前途。
尊重人才无疑是企业文化中的重要一环，因为会销依赖生存的服务模式正是“员工的力量”，在会销的模式中，对（团队）人才的培训和整合一直以来是最关注的，一个好的会销公司，肯定是拥有一支好的会销团队，一个失败的会销公司，肯定是毁在团队上。为此，第一个我们要对会销人才的现状进行重新反思。
首先，是对人才的培训机制，培训是会销公司中重要的一课，有的公司还设有培训总监，专门定期对员工进行业务和心理培训，最初以武汉天年为例，公司只招收外地的员工，公司安排统一住宿，白天工作，晚上培训，和会场销售一样，形成了一个相对封闭的环境，这时的培训效果是最好的，是向解放军学习准军事化管理，自然在执行和沟通流程上能很好的规范化，业绩显著。而恰恰这是会销发展的高峰期。
那么，现在我们对会销人才的培训，做到了吗？
没有。
仿佛一夜之间，大大小小的会销公司遍地开花，各自为营，这就无形加大的对会销人才的争夺，更何况这些公司中的有些老板本身就是会销中的佼佼者独立门户，自然就引起一大批团队“集体投靠”。在竞争的压力下，一些公司根本招不到人，就开始尝试在职业学校进行集体招聘，整班或年级的应届生加入会销，这种同学式的团队是解决了基层员工问题，也在协作稳定上是有一定的作用，但是无形中，团队对公司文化的认同感和归属感就淡化了很多，很多员工只是历练一段时间-爱华网-又会离开，于是再招再散，以至于有的职业学校再见会销公司到学校大规模招人也不那么热心了，反面口啤效应扩散，这种方式也逐渐不适用了。加上一些公司为了应付生存压力，招之能干，来则上岗，系统的培训工作不断压缩，只讲业务和绩效，而忽略心理辅导和文化教育，使投入会销行业中真正能留下来的人才并不多，整个行业人才不济，普遍对行业前途没有信心，这样下来，如何是好？
唯有静下心来，一手抓业务，一手抓培训，重塑会销行业的价值观，对消费者是个性服务，对员工也应是一样，好的理念和方法要勇于分享，不要担心留不住人才，大家都考虑“留一手”，留来留去，结果大家都做不大，行业内充满了猜疑，以这样的观念去培训，不仅公司没有前途，行业发展更没有前途。
人是团队形成的基石，团队是由各种各样的人构成的，只有凝聚力才能形成工作成效，在这方面，会销的团队精神已经到了非变不可的地步。根源在于会销的发展模式，当初随着会销兴起，一些有才能的人拓展各地市场，成为了公司第一批的经销商（为了鼓励发展，大部分市场都是采用承包制承包人在经营上有很大的自主权），优劣组合，多劳多得，市场再细分，团队也再细分，就逐渐形成了自己的小利益，在利益的驱动下，团队合作的目的也就越来越明确，无利不起早。在会销公司里，都存在有这样的利益团队，虽然这样的团队执行力很强，但是对于公司来说，却存在有很大的风险，招聘一个市场经理，他会带来一批人，迫于生存压力，公司决策层一味的追求利润，而淡化公司文化统一性的建立，有的公司在招聘报纸上还公开说，希望能有团队集体加入，共谋合作，共享利益。
这样的合作有多少圆满？
举个例子：武汉有一家销售蜂产品会销公司，2005年公司遇到了一些困难，老总决定解散原来的会销团队，花高薪招到了一个会销副总，该副总据说在业内能力很强，颇有战绩。副总进入公司后，陆续就把他的团队招进了公司，这样，整个销售团队就以他为马首是瞻，老总碍于情面，也没有深究，一开始，副总的团队倒也能攻城拨寨。后来，完全控制了销售，副总决定开拓外地市场，投入了不少费用，但是奇怪的是在外地市场却连连失利，前期投入太多的费用想撤回来都不行，老总是后悔末及，结果又付出了一定补偿后，副总和他的团队才全身而退。
这样的情况在会销公司中时有发生，有的公司本来就无团队，想指望空降兵能迅速发展，可是自身企业文化不健全，招之的空降兵虽有能力，但是忠诚度不高，如果人才不能很快的融入公司文化，这无疑是一把两刃剑，伤已更伤人。像上文中的副总，整个团队都是他的，再有能力，公司也不能引火上身啊。
据我调查，在各行业中，大概是会销公司的老总是最有底气的，往往在创业初期就向员工承诺很多的利益，合作伙伴，未来分公司的老总，创业元老，高提成，分股份，分干红… … 早年我曾服务于一家会销企业，该公司成立时资金充足，产品质量好，刚组建的团队人才也是志气高扬，老总受星巴克创始人霍华德的影响，也提出要给员工发股票，送期权，当时还制定相关章程，所有员工按入职时间一一赠送，当时是搞得整个团队是热血沸腾，后来，因为种种原因，公司一颓不振，大批的员工被裁掉，有一些元老级的员工也不能幸免，后来，员工拿着公司章程讨说法，为此还引起了很大一场内波。
其实，大多数员工是享受不到公司的诱人激励的，因为工作强度太大，自然淘汰率太高了，有人戏称，会销行业就像是义务兵，总有退伍时间的。在基层一线一遍又一遍与消费者亲切沟通的永远都是一张张真诚的年轻面孔。现在的入职者都很现实，保持有效的激情时间也是有限度的，光给希望，不给实惠，怎么能稳定团队？会销公司的招聘工作永远是在进行中，可是总是找不到合适的人才，有一个重要因素就是激励政策的不合理，底薪太低，都指望高提成，制定的目标过高，追求短平快，不求长远发展，只要求员工自己培养顾客，公司不投入维护费用，会销现场销售额井喷，到月底收款是大量退货。我遇到很多人都说自己曾有会销工作经验，谈起会销如数家珍，但没有几人会说“我参与，我自豪”？会销的今天就是保险的昨天，从大量的拉人入伙到如今的精英式团队，保险业经历过了几年的震痛过程。会销能做好这样的转型吗？
几乎所有企业的文化战略，都会有人文文化，会销的人文文化是什么？我看还是体现在人性上，这种人性，不仅是在团队内部中展现，更应该体现在公司管理上，在这一点上，会销公司也是做得不够的，一直以来都没有形成独有的会销人文文化。我举两个例子，很有代表性，一个对于离职员工，会销公司要如何处理？从目前看都是走就走了，大多数公司把心思花在重新招人上，因为业内一直有一个观念，新人的工作激情是最高的，而且人力成本也是最低的，老员工的“不和谐”之音自然是越远越好。然而市场告诉我们，消费者资源是有限的，有经验的员工也是有限的，优秀员工从来都是靠公司培养，成熟的公司都是在内部建立一个人才培养计划，向内挖潜，从员工到主管，从主管到经理，乃至加入核心管理层。-爱华网-以老员工带动新员工，以文化熏陶新员工，这样才能保证公司的机制和发展方向不走形。善待老员工，可以让新员工感到公司的人文文化，并以能加入这个团队为荣。对于离职员工，公司也应该人性化，要对新员工赞扬离职者的贡献，要向离职者表示公司的感谢，让离职者在其他的工作岗位上也能主动成为会销模式的“宣传员“，成为会销模式的支持者和鼓励者，只有整个消费氛围有利于会销，人们认同会销，会销才会有前途。
对于未录取的员工如何做呢？未录取的员工可能会成为是你竞争对手，目前会销人才相对有限，行业内彼此都可能认识，有经验者成熟老练，新入行者是锐意进取，对于公司暂不录取的人才，也不要“一棒子把人打死”，或是百般讽刺，只是公司的发展理念不适合对方，并不能说明对方的能力不行。会销本是做“人”的工作，为什么对“人”不能多一份宽容呢？市场竞争千变成万化，竞争方也可以是合作方，资源整合中主要还是对“人”的整合啊。
会销的复兴，首要是对人才价值的重新塑造，“快餐文化”虽然速效，但并不是长久之计，公司的长线与短线必须要兼容。如今竞争压力越来越大，企来的生命周期会越来越短，公司的文化和发展是要靠众多员工共同价值的积累，只有一大批对会销有归属感和认同感的员工，并把这种认同转化为行动和信念，会销氛围才真正有生命力，会销模式其实是一种科学的人性化沟通，如何让消费者在消费中得到愉悦，我希望是“赠人玫瑰，手留余香”，只有这样，才有希望。
