爱华网今年3月以前，太古饮料部分厂房回收的不良品率高居不下。和其他饮料公司一样，客户会向公司提出调换产品过期、包装缺陷等状况的不良品，这些不良品最终会被运到污水处理厂销毁。“不过经过抽查，我们发现有60%不良品并非真实的不良品。”太古饮料流程改善推进部高级经理袁勇表示，“不良品调换流程经过现场拍照和7层审核，本以为可以确保真实有效，可是数据和事实告诉我们，问题不容乐观。”
太古饮料为可口可乐装瓶商之一，负责香港、台湾、中国内地七个省份及美国西部广泛地区制造、销售及分销可口可乐公司产品，主要出售可口可乐、雪碧、芬达、醒目等汽水饮料，以及原叶茶系列、美汁源果粒橙系列、冰露水等非汽水饮料。虽然太古饮料是一家知名的快消品公司，但是随着外部竞争环境的改变，业务运作流程需要持续改善提升。
太古饮料高层对此已有清醒认识，除了像不良品调换流程这类的业务流程需要改善之外，还有管理类流程，客户服务类等等流程都需要重新梳理和优化。2012年初太古饮料特别成立了流程改善推进部，专注于发展和推动流程的改善工作，当时袁勇拥有IT背景，并擅长流程改善技术，在8月开始负责太古饮料流程改善部工作，这个团队的其他成员都由来自各个业务部门抽调的核心人员组成，他们开始致力于改善一系列流程问题。
“流程改善工作就像种地，首先需要进行松土，培植改变意识。”袁勇在梳理采购流程时发现，在某些固定资产采购中，对同一物品的采购可能需要相关的总监签批7次，总经理需要签批10次，其中涉及到采购申请流程、供应商选择流程、报价流程、招标流程、合同签署、下订单、预付款、进度款、尾款支付等流程的审批。为了引起大家对流程问题的理解和关注，袁勇把这些数据在流程启动大会上进行展示，大家都震惊了。袁勇问一位总监，如果第一步签署同意后，后面会不会不同意？总监很无辜地表示“这不可能”。
“其实我们的高管很无辜，很多流程由某些部门的业务专家站在部门或个人角度设计，这就造成局部最优局面，但放到公司角度整体看是次优或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待问题进行优化。”袁勇表示，“事实上，每一家企业都存在这个问题，很多企业的流程甚至比我们的问题更严重”。其实除了品牌和市场的影响力，可口可乐等饮料业的核心竞争力就是供应链环节，因为快消品讲究的是快，否则就变成耐用品了。在经过对七个瓶装厂的投诉问题进行分析后，袁勇和他的流程改善组同事通过流程改善选择模型，很快就确定首要改善的流程，他们优先选择客户最为关心的三项问题进行改善，涉及冷饮设备投放退库、折扣返还以及不良品调换等流程。其中，不良品调换流程的解决效果尤为突出。
不良品调换回归流程本质
为了让不良品的问题引起足够重视，在一次厂房的管理层会议上，流程改善组长从仓库里拿出一箱回收的“不良品“，并给每一个人分发了一瓶，大家都很自然地开盖喝了起来。流程组长问，“今天的饮料好不好喝？”大家都表示 “好喝”。流程组长诡异地一笑，“今天大家刚喝下去的是我们仓库里的不良品。”在场所有人都很惊讶。流程组长解释，“其实这些饮料都是完好的饮料，也没有过期，但是却作为不良品进行回收，这样的产品在我们的回收品中还不少。”管理者触动很大，纷纷表示对不良品的回收环节一定要加强处罚和检查。
看到现场大家的反应，流程组长获得预期想的结果——获得管理层的坚定支持，随后开始全面解决不良品调换的问题。公司首先确立改善不良品调换流程，然后成立了不良品的流程改善小组，紧接着通过工作坊的方式：搞清楚流程的来龙去脉、通过流程概要分析，风险识别，清晰改善目标和设定成功目标。
回溯不良品的回收流程，该流程改善小组发现，业务代表在将客户发现的不良品进行拍照，然后申请不良品调换，之后等待后台多达7～9级的层层审批，才由司机到客户现场调换不良品。当司机将不良品拉回仓库时，会出现两种情况：有的仓库管理员会认为，这些产品有的并非不良品，无法进行回收，司机将承担责任。因此，司机不愿意去回收不良品，以免出力不讨好，对货物调换环节产生了抵触，整个流程调换周期也变得漫长而且不可控，客户会抱怨“我已经下了订单，为什么调货这么慢”；另一种情况是仓库管理员按照系统的提示检查数量，并不判断真伪，于是大量的正常货品又作为不良品回收进仓库，这就难免出现正常饮用产品当作不良品回收了。这个流程中的突出问题是：不良品的调换申请调用7～9级审批，而这些审批者几乎都不在现场，仅凭司机在现场拍照的照片判断审批。“很多人在审核这个流程，但是由谁来做合格或不合格的判断？我们发现谁都不负责。”袁勇说。
“要解决不良品调换的问题，必须回答2个问题，第一，如何确保处理的是真实的不良品；第二，如果是不良品，我们会不会调换给客户。”袁勇向该流程改善组提出这2个问题。为了解决第一个问题，流程改善小组提出职责落实和简化工作的设计。过去需要司机回收时判定不良品，现在这个环节转由业务代表来负责，业务代表必须到客户处核实这些货品是否为不良品，进行封箱处理；随后司机到现场将不良品运回仓库，仓管员负责检验不良品的真实性，整个过程公开透明有记录可查，交叉查验确保了不良品的真实性。流程改善小组询问每个工厂，“如果确定是不良品，我们是否要给客户调换”，所有的工厂都一致表示“一定要给客户调换”。随后流程改善小组再次询问总监等各个级别的负责人“那么还需要审批吗”？大家的回复都是“不需要”。在这一业务逻辑清楚情况下，审批环节便从7步简化到1步，由业务代表主管进行审核即可。
最终，不良品的回收流程最后简化为：当客户提出货品回收要求后，业务代表对货品根据标准进行查验，对确认为不良品的实物进行封箱处理，然后马上通过移动终端下不良品订单申请，其主管当天就能完成审核生成订单。然后由司机送货，司机只负责审查是否封箱完整，确定后将这些不良品封箱运回仓库；最后仓库管理员会对照业务代表输入到系统的信息，对实物进行交叉查验，确保不良品真实正确，完成不良品回收入库，从而进入不良品的报废处理流程。俗话说，好的流程需要好的监管，业务代表、仓库管理员、司机如果没有按照流程职责进行工作，将会受到相应罚款。
今年3月份，不良品的回收逐步按照新的流程进行运作，5月份这项新流程在先导工厂全面推广。目前效果非常明显，不良品的调换率同期降低了83.7%，关键是不良品调换周期大大加快，客户申请调换的不良品69%能随客户的订单在24小时内进行调换。同时也带来了成本的节约，在一个试推行的厂房，截至8月份节省上百万元。远超最初设定的万分之九目标，目前不良品比例降到了万分之三。“这个比例接近真实数据，回归了流程本质，快速有效地调换真实的不良品”。袁勇表示。
问对正确的问题
“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”是三大哲学根源问题。在袁勇看来，流程改善与设计解决的也是这三个问题。在流程改善之前，袁勇和他的同事会问几个问题：流程来自哪里？流程为什么存在？流程要到哪里去？这个流程是否可以取消？我们要建立一个什么样的核心能力？这个能力需要什么进行支撑？谁来做更好？还有其他解决方案吗？能实现我们的流程目标吗？是什么在阻碍我们流程的成功？清晰有效的控制点在哪里？通过不断挑战提问，他们逐步厘清未来的流程和方向，落实到岗位职责，岗位描述，将流程和绩效指标进行挂钩，确保流程的正确执行落地，同时还要对流程进行监管，譬如流程能力指标的设定和监控，从而量化这个流程能力受波动的因素，从而得知是否还需要进一步改善。
有时候为了搞清楚流程存在的目的，袁勇会用“惊吓”业务主管的方式。比如为了改善折扣返还流程，找出这个流程的目的。他把销售主管约到流程改善会议现场，第一句话就是“我们接下来要取消销售返还，怎么样？”销售主管被惊吓到了，马上说“不可以取消”。袁勇追问“为什么？”销售主管脱口而出，“因为我们要解决销量，要确保活动正确执行”。于是袁勇马上将这两点目标写下来，然后“安抚”销售主管，“原来还有用，那这个流程还保留”。在销售返还的流程改善上，最终获得93%的客户满意度，以及一线员工95%的满意度。
为了保证每项流程在每个工厂的真实落地，袁勇通过运用影响力的同侪压力原理实行“流程改善121“的推行模式，即针对同一个流程，在两个厂房采用相同的流程改善技术来实施。在这种模式下，出现了很有意思的事情。两方对业务的理解、投入程度不同，最后在进行节点会议讨论的时候，做的好的一方会讨论的很充分，而不够用心的另一方会感受到压力和差距，从而产生更大的改善驱动力向正确方向靠拢，最终双方可以很快找到科学方法达成共识。“过去业务人员，管理人员，IT人员没有统一的平台和统一的语言，开会就是在吵架，谁也说服不了谁。”接下来，袁勇希望在七个厂房推动统一平台统一语言的工作。
“流程改善突破的关键是，第一、要问对正确的问题；第二、要解决问题，找到关键突破点；第三、要用数据说话。”袁勇表示。除此之外，他认为，进行流程改善时不仅仅是减少流程环节，往往还需要增加和创新，流程改善团队做了很多增强工作来提高效率和减少风险；在这个过程中，管理层越授权，效果越好。而IT出身的袁勇在这个过程中，也逐步实现自身的职业蜕变，“过去我觉得我只能在IT部门工作，总觉得跨出去做业务会很难，做业务领导工作会是一件很了不起的事情。”现在他有了另一种看法，“管理和领导能力是相通的，业务管理并非很难的事情，只要把人和流程管好就行”。
