爱华网但李一男当时根本没有想到的是，正是这些前华为员工和他们开发的产品，在他后来两次上市和同西门子谈判的关键时刻，都被华为利用来制造知识产权起诉的态势，从而打乱他的全盘部署。上述那位华为人士在接受《中国企业家》采访时就表示，“我们1000多人，搞了两、三年的东西，他三、五十人出去一年就搞出来了，怎么可能呢！他(港湾)进入电信运营市场，投标价格低，主要就是因为他不用研发，很多技术甚至代码是从华为偷过来的。”
事实上，李一男一直在跟自己打个赌，赌华为可能因为面临挑战而无暇顾及港湾(2001年任正非发表了《华为的冬天》，2002年华为历史上第一次出现负增长)；对港湾而言，华为的打压是必然的，以李一男的聪明和对任正非的了解，他不可能没有预计到，但他只需要一个时间差——华为从意识到他的威胁到最后做出反应的时间，只要这个时间足够长，就能够让港湾快速成长并完成上市，到那时华为再打也难了。
尽管华为很快便加大了在数据市场的力度，并开始和港湾交火，但港湾依然取得了相当不错的成绩。2003年，它全年的合同销售额达到10亿元。据赛迪顾问的资料，到2003年时，在宽带IP产品领域，港湾的市场占有率已达到7-8%左右，而同一时期华为也不过10-15%。几乎与此同时，它也加大了在企业网等电信以外行业市场的突破力度，到2004年时，它在电信市场和其他行业市场的销售比例已经对半开。
风险投资商也在继续加码。2002年5月，华平和龙科创投分别向港湾再次投资3700万美元和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元银行贷款担保。2004年3月，华平又和TVG投资、淡马锡控股等一起为港湾注资了3700万美元。
一切看起来都是顺风顺水。
被逼上绝路的对手
“如果港湾最终成功，或是上市，或是高价卖给外资，那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工，他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士如此解释，“这明摆着就是在动摇华为的根基！”
2001年到2002年，在华为历史上是一个分水岭。从销售上看，2001年华为的销售额达到了创记录的255亿元，似乎与全球IT业的寒流无关。但任正非却在这一年发表他那篇著名的文章《华为的冬天》。2002年，华为经历了历史上首次负增长，比2001年的营业额少了35亿元。不过，这些都只是表面，在公司内部华为同样经历着历史上最严峻的挑战。
五年后，任正非在杭州华为3COM总部再次和李一男握手时，他这样描述当时的处境：“2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌使华为摇摇欲坠。”
据了解，从华为出来的员工前后超过3000人，他们中很大比例都选择了创业，大多也是运用华为的技术，模拟华为运作。其中港湾是做得最大的。
任正非是一个危机意识相当强的人，对潜在的机会和危险都极为敏感，而且行动起来既狠且准。曾经在华为担任过副总的李玉琢对此是深有体会的：“他经常能够居安思危”。比如，当2001年大多数人还在为中国IT业在国际IT寒流中一枝独秀而欢呼时，任正非已经在公司普及《华为的冬天》，并已经将旗下优质资产华为电气以60亿元的现金销售，以此作为过冬的“棉袄”。当别的公司还在瘦身节流以过冬时，他已经开始豪赌3G，为抓住冬天的机会而行动。当全球经济(包括IT)一派繁荣景象时，他又已经看到了即将来临的冬天。李玉琢还记得，2005年他去深圳见任正非时，任正非见了他就说：“别做了，很多中小企业都会死亡，冰河期到了。”
实际上，李一男对此似乎毫无警惕，港湾挖人的手法越来越大胆。比如港湾会先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，然后这些人并不离开华为，而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说它甚至收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用公司资源进行研发，然后港湾和它共同成立合资公司。
华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客户全盘照搬华为的策略表示了担忧，但仍然认为算不得大事。“它的产品线跟华为很雷同，但它在各方面还算平衡，比如运营商、企业网和海外等，至于竞争，哪里都是难免的。”前述那位接受采访的基金经理表示。
但他们都失算了。获悉他曾经视同己出、并且一年前还信誓旦旦要帮助华为开拓数据市场、并严格遵守同业禁止的李一男居然在动摇华为的基业时，任正非发怒了。
任正非立刻下达了对港湾的“必杀令”。2002年，华为正式收回了港湾的代理权，并派重兵加大了市场开拓的力度。2003年又和3COM成立了合资公司专门从事中低端的数据市场。2004年，华为与3COM的合资公司已经运转良好，而与思科的官司也已经告一段落，著名的华为“打港办”就在这时成立了。
“打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额赚不着钱，二是绝对不让港湾上市。为此，华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对客户他们是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，就华为回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”运动，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说华为为此准备的“打港”经费一年最多时多达4亿元，而同一年，港湾的应收账款多达4亿元。
很快，港湾就感到了市场的难做。“港湾在2005年以前，在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一个新公司，给人有很强活力的感觉，尤其在2003年的时候，大家都充满激情，我们提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，港湾研发已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现，市场下滑之后，很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况，这是个恶性循环。”曾经在地方担任办事处主任的徐先生回忆，他现在是港湾企业网业务部门的一名主管。
到了2005年，港湾的国内市场表现已经陷入停滞期。这一年港湾对外公开的确认后收入是1.25亿美元，但国内仅有8300万美元，与前一年持平。更为严重的是，这一年，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形，变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家是主供应商，而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。同时，港湾已主要只能捡华为员工漏下的一些小单，而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。
同时，接受《中国企业家》采访的华为人士也表示了一点是肯定的：“港湾过来的人员会并入各个部门。华为将妥善安排。”由此可以预计，港湾剩余资产也免不了被出售，或者更名。目前港湾还剩DSLAM产品线部门(该产品线已经在去年被各运营商集体清退了)和售后部门。
但交易的价格一直是一个悬念，而涉及的各方都尽量三缄其口。尽管有传言说是17亿元人民币，但看来甚至可能比西门子的出价更低，西门子当时的出价是1.1亿美元，或者相当。因为华为董事长孙亚芳在协议签订后的干部吹风会上说得明白：“不能没有代价，也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决、双方达不成协议；付费过高，我们无法接受，因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展(无论是高潮还是低潮)的历史长镜头评判。”
不过，这家仅仅存在了6年，并且与华为水火不容的“背叛者”也改变了华为很多。
“还要感谢你们的存在，华为3COM成长之快与此有很大关系，原来我们对企业网何去何从，还存有疑虑。”“这五年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题。”任正非也不否认这点。据说，正是在这一系列事件的刺激下，华为已经开始采取新的干部任用制度，实行一票否决制，以确保长治久安。
也正是2000年、2001年大量华为核心员工的流失给华为造成的被动局面，使华为加强了流程化的管理，既保证了客户满意度的提升，也确保不会因为某一两个人的离职而产生很大震荡。
那么，最后这些改变过华为的港湾高层，尤其是李一男，会不会回华为旧地重游？
据华为和港湾双方人士的信息，答案已经大致可以确定：不出意外，也都会过去，包括李一男，“毕竟这个收购就是我们高层点了头的，应该有个交代，但过渡期过后会不会留下来，就不知道了。”
但目前，华为内部工作系统上查不到关于李一男和港湾的任何信息。
《中国企业家》采访的那位基金经理则希望李一男利用目前这个机会好好调整一下心态，然后再找一个合适的时间，合适的题材来创业。
“我相信他会东山再起的。”
附文
任正非与港湾高层杭州谈话会议记录
与会人：李一男、黄耀旭、彭松、任正非、费敏。
以下为任正非讲话记录：
我代表华为与你们是第二次握手了，首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题，在你们回来工作时，也会有一些不舒服的地方。将来如何对待你们，主要还是高层要对此有正确的看法，中基层是可以说服的。
