爱华网他是一个从华为高调出走的叛逆天才，他在创业伊始就获得了国际上最具实力的风险资本的鼎力支持，他曾经不顾一切向老东家挖角开战并因此遭到了更猛烈的反击，他一度离上市很近离出售很近离财富很近，但最终，他手创六年的港湾，还是如同流星一般划过中国商业的天空，终归被老东家收入囊中。
李一男/任正非，港湾/华为，他们共同演绎了迄今为止中国高科技创业史上最富戏剧性的一幕。《中国企业家》在过去一个月中，遍访了华为、港湾、风投等十多位各方关键人士，探求港湾失败的命运真相。每个人都给出了自己的答案：创始人与生俱来的性格缺陷、急功近利的上市文化、生不逢时的行业大势、老东家无情的绞杀、海外基金的短视盲目等等。
大公司的“出走者”，与海外基金结成“魔鬼协议”，在短时间内爆炸增长，很快与老东家成为直接竞争对手并最终撼动老东家的霸主地位——这样的商业现象，近年来在中国一再上演。最著名的例子，是蒙牛/牛根生挑战伊利/郑俊怀。不同的是，牛根生和蒙牛成功了，而李一男和港湾却失败了。牛根生成在何处？李一男败在哪里？港湾的结局，是否意味着这种“出走者+海外基金成功挑战老东家”的商业模式在中国(起码在中国高科技行业)的终结？
正如英特尔之于仙童，SAP之于IBM，一个站在大企业肩膀上的新兴企业，也许应该学会去寻找属于自己的“蓝海”，而不是在一片混浊的“红海”里苦苦相争。
但愿港湾这样的悲剧不会再次重演。
6月25日，又是一个周末。港湾网络总裁李一男照常来到位于港湾大厦二楼他的办公室。这是一个轻松的周末，今天不再有特别急的工作需要处理(早在5月底公司就停止了大部分业务)，更重要的是，他不用再面对员工们那些或愤怒或失望或伤感的脸庞。
最近20天来，他的内心颇不宁静，就像20天前他在给所有员工的一封信中所说的：“(我)辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”也正是在这封信中，他公布了董事会刚刚与华为公司签下的一纸协议，宣布公司已经将主要资产(路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权)卖给了华为——那个在过去3到4年中对公司实施“围追堵截”的“死敌”。
五年前从华为常务副总裁的位置上离开创办港湾网络时，李一男向追随者们描绘了一幅激动人心的画卷：三年让一毛钱变一块钱。他并不会变魔术，但他知道什么东西具有魔术效应，那就是股市以及随之而来的财富。在华为的成功经历让他对此深有感触，因为他自己就是华为“魔术”的受益者。大学毕业就加入华为的他，在27岁上就做到了副总裁的位置，并很快有了华为总裁任正非炙手可热的接班人的传说，诱人的期权、内部股和灵活的职位上升空间——正是凭借这种“魔术”效应，华为吸引了来自全国各地最优秀的通信人才，进而奠定了国际主流通信设备制造商的地位。
现在，他打算超越华为的“魔术”进而创建更宏伟的事业——否则他有什么必要离开华为呢(无论是从主动还是被动的角度)？他从华为离开时通过股权分红和结算拿到了价值1000万元人民币的设备，而试想如果华为是一家上市公司，这该是怎样一笔数呢？于是他的“魔术”法则就大致成为：更多的职业空间，更有诱惑力的期权激励，更具煽动性的目标(上市)—背后的逻辑大概又可以提炼为，通过这一法则吸引到最优秀的人才，而在通信业有了人才就有了技术和市场，而这又反过来推动股市增值，由此形成一个良性循环。
这个公式的设计是聪明的(而且几乎只差一步就得以实现)，假如不考虑他忽略的某些重要因素。凭借这个公式，他旗下1000多名员工中，有数百位将来可以成为百万乃至千万富翁(他们几乎所有的人都有股票或期权，从几万股到数百万股不等)。但如今一切美梦已成泡影。
港湾大厦，这幢曾经承载了他和1000多名港湾人光荣与梦想的大厦今后将可能改名换姓——至少与他们这些人再无关联。而在2004年他还曾规划在剩余的地皮上盖二期工程的，现在的一期工程仅仅用去了6万平方米地皮中的一半。
接下来，他就该决定一个所有人都关注的问题：到底回还是不回华为？
崛起的“小华为”
“他们相当聪明，有经验，对这个市场非常的了如指掌，技术上面也是比较强的。国内我们也看到很多电信方面的创业公司，如果还有机会的话，也就他们这支团队了。”
——某投资港湾的海外基金经理评价。
2000年4月，深圳五洲宾馆，华为总裁任正非率数十名核心高管参加了一个隆重的欢送会。一位参加当时送行的华为人士现在对当时的场景还历历在目。宾馆大堂里，是华为国际部的员工唱着“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”进行开赴国际市场前的动员大会，而在另一侧的会议室中，是欢送大会的现场，整个气氛非常感人。
这次欢送会只是为了一个人——李一男，他在离职前是华为常务副总裁，华为内部公认的最有影响力的人物之一。
27岁便身居华为主管研发副总裁高位的李一男是少有的技术天才，即便是在物是人非的今天，这位华为人士提起李一男时依然认为，“他在技术方面太厉害了，尤其对技术与市场的结合很敏感”。华为总裁任正非显然早就认识到了这点，他曾不止一次感叹：这小子太厉害了，看问题太深刻，如果他要做个人投资，他一定投李一男。而李一男在华为时，他几乎是把他视同儿子的。
当然，如此高调的欢送一个人也还有一个原因：表示对内部创业的支持。2000年前后，为了压缩管理层级的需要，也为了给华为迟迟没有起色的数据通信产品构建一个强大的渠道(由于过去一直立足于运营商市场，华为对渠道市场非常不熟悉)，一批人被鼓励出去改做华为的数据产品代理商。
李一男为什么会出走？这迄今仍然是一个谜。但可以肯定的是，早在1999年底他就已经决定要离开。华为前副总裁、现北京合康亿盛科技公司总经理李玉琢还清晰记得当时刚刚辞职的他去向李一男告别时的情形：“他对我说，‘走走走，都走吧，早走早好’！当时我不明白，现在看来他那时可能是已经确定要走了。”另外，也有传言，他是因为当时职位调整不顺心而走的。
任正非肯定没有想到，这个被他寄予厚望要帮助华为做大数据市场的“儿子”，此刻心里可能想的却是另外两件事：融资、挖人。
1993年便加盟华为的李一男太知道华为快速崛起的原因了。1987年以2.4万元人民币起家的华为，到2000年销售额已达到220亿元，净利润29亿元。华为的“奇迹”无非是四个原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛的斗志；以及第四点，即以员工持股为中心的一系列激励措施。但此时华为业已成熟的体制已经使激励的边际效应大打折扣。
他想复制华为神话，首先不缺时机，一个巨大的宽带数据通信市场正在形成。同时，招收成熟的技术研发人员可以为产品和人才战略提供一个低成本的解决方案。此外，机会对创业公司而言不是难事，唯独资金是个问题。吸引风险投资和上市显然是必由之路。
“李一男”三个字在华为的份量着实不轻。很快，在2001年就已有上百号华为研发和市场体系核心骨干加盟港湾。其中包括前华为公司国内市场主管副总裁彭松，原华为技术数据通信部总经理路新——这个部门就是他建立起来的。2003年底，同是华为系的黄耀旭也率领他创办的钧天科技投奔李一男。到后来，港湾从组织架构，组织文化，工作方法，甚至作息时间都和华为没有两样，“小华为”之称由此而来。
根据华为的压强原理(集中优势资源在一定时间内做一件事情)，最初，港湾也为自己制定了一个“宽带市场局部领先”的策略，结果是如鱼得水，很快就形成在宽带新产品新应用方面的好口碑。2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统；2003年5月，港湾在国内第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。港湾甚至声称，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12-18个月的时间”，当然包括华为在内。市场也很认可它的产品。据一位港湾广东地区的员工回忆，第一个产品在市场上“简直卖疯了”，其中在宁波网通一个工程中就中标3000万。
与此同时，风险投资机构从一开始就对李一男和他的港湾表示了青睐。据说是在亚信方面的穿针引线下，2001年5月，国际著名风险投资机构华平和总部在香港的龙科创投一共向新生的港湾公司投资了1900万美元(其中华平为1600万美元)。
一位当时专责此案的基金经理在接受《中国企业家》采访时表示，他们看重的正是李一男和他的团队的技术背景和市场表现。“我跟他们接触的时候，他的产品已经卖到和记黄浦，网通国际也开始采用了。他们相当聪明，有经验，对这个市场非常的了如指掌，技术上面也是比较强的。国内我们也看到很多电信方面的创业公司，如果还有机会的话，也就他们这支团队了。”
的确，它在某些方面的优势很早就呈现出来。“它的快速产品研发能力和快速产品渗透能力很强，它在过去的5到6年内抓住了很好的机遇，包括宽带介入，高速以太交换等方面，产品推出也比较快。”易观国际副总裁张鹰如是评价。
5年后的2006年5月，当任正非在杭州华为3COM总部与李一男握手言和的时候，也在发言中对港湾在这方面的能力给予了认可。“虽然我们和你们关于知识产权打官司，只是一部分而已，但你们的很多创意，像以多业务传送的思想来开发传输产品、以太交换机也有很多自主开发的东西，这还是要肯定的，希望能加盟华为。”
