爱华网上个世纪70年代的杨勋身兼多重角色，他是广东惠州下乡知识青年，资本家的儿子，黑五类分子，当时高压下的政治气氛令他窒息。尽管只有20岁，但这并不妨碍他对苦难和人生的理解：一个野心勃勃的男人，应该对于自己的生活充满信心，相信生命的价值，赋予它意义。他有着这个年龄段的人少有的成熟和老练，确信人生的意义在于改变现实。而当时他的人生现实却无从改变，在绝望之中，他决定冒着牢狱之灾偷渡到香港，他的决心和定力是如此之大，以至于他的出走之事，父亲居然一无所知。他带着干粮，在荒郊野外露宿，为了避免被发现，他只在夜间行走。
一周当作九天用
1972年，内地正因为“文化大革命”而陷入疯狂和瘫痪，杨勋偷渡来到香港。那时候，香港的第一条海底隧道刚刚建成，把九龙与港岛连在一起，电影、电视、实验剧场、音乐会和印刷业、新闻业蓬勃兴起，香港成为一个文化避风塘。与此同时，纺织业和制衣业也成为香港最兴盛的产业。作为一名内地逃难者，杨勋做起了熨衣工，与15名制衣工蜗居在一间40平方米的笼屋里。让他始料不及的是，即使在香港，生存环境竟然会如此恶劣。为了生存，他不得不分别于上午、下午、晚上辗转于三家制衣厂，过着近乎与世隔绝的生活。作为一名来自内地的年轻冒险者，杨勋试图在香港实现那些自己在内地想获得却未获得的一切。
在经历最初两年玩命式的流动工作之后，杨勋由于掌握了精湛的制衣技术而备受制衣厂老板青睐，也因此有了一笔来之不易的积蓄。他并没有像大多数来香港淘金的人一样，把这笔钱用来买房、娶妻、生子。1974年，他决定开办自己的制衣厂，别出心裁地为自己的制衣厂取名为“旭日”，意思是“将一周当作九天来用”。
然而，他很快就身不由己地陷入困境之中，时值美欧经济滑入低谷，市场萧条，以往外贸公司转包给制衣厂代工的生意空前低落，100余的工厂面临无米之炊的窘境。许多制衣厂因为没有订单，纷纷转卖或者破产。转眼之间，杨勋从一个工厂主成为一只脚踏入地狱的准破产者。
突然有一天，一位朋友告诉绝望中的杨勋，他有一个两百打的格子牛仔裤订单无人肯接，杨勋是否有兴趣。“我不假思索地就答应下来了，因为我清楚，无论如何我都必须做这笔单子，因为不做厂子一定破产，而做，可能还有一线生机。”杨勋将样品拿回工厂核算成本时发现，除了工时成本以外，格子牛仔裤的制造成本与普通牛仔裤一样，如果能解决快速在牛仔裤上打格子这样的问题，那么他将获得高出一般订单一倍以上的利润。当时，由于受到机器设备和人员方面的限制，这是一项冒险性极大的生意，因为要在牛仔裤上打满四英寸见方的格子，工序极为繁琐，如果控制不好，残次品率将非常高，同时制衣厂还要承担交货不及时所带来的违约赔偿责任。对于当时的香港制衣业来说，格子牛仔裤属于鸡肋订单，不少制衣厂宁肯无活可做，也不愿意接这种费力不讨好的订单。
如果不孤注一掷，那么杨勋只有死路一条。快速在牛仔裤上打格子的难题最终被杨勋攻克，以熨烫服装起家的他用格子模具将面料固定住的方法解决了这个棘手的问题。杨勋当时并没有意识到这项工艺上的改进将会改变自己的一生。由于拥有这项独一无二的加工工艺，杨勋很快收到了大量的格子牛仔裤订单。这个憨厚的内地人并没有乘机哄抬加工价格，相反，他主动将550港币一打的加工费降低到299港币一打。这个策略非常有效，极低的毛利吓走了竞争者，排他性竞争和低价优势吸引了更多的订单纷至沓来，一年之内他的工厂便膨胀了10倍。在随后的几年里，人们称他为格子牛仔裤大王。
海外设厂，进军内地
1975年，香港首次超过意大利，成为世界上最大的成衣出口地区。然而杨勋很快发现，此时的香港制衣业处于非常被动的境地，在产能急剧膨胀之后，制衣厂不仅受制于海外订单，而且受制于出口配额的限制，两者只要有一个出现波动，那么制衣业就会亏损。与此同时，香港制衣业不得不开始向高档化和时装化方向发展，不少制衣厂开始在欧美设厂，由于成本激增，一些制衣厂赔得一塌糊涂。
杨勋没有盲目跟风，他认为自己的实力不足以支持自己进军发达国家市场。他把目光投向经济不发达地区，当时的菲律宾和印尼不仅出口配额用不完，而且由于急需外汇，政府还对纺织品出口给予优惠补贴，于是在香港制衣业，杨勋率先进入这些国家投资建厂，以降低生产成本。为了避免投资风险，杨勋决定和当地制衣厂合作，由“旭日”管理合资工厂，提供原料和辅料，由当地制衣厂负责人力和厂房，产品返销。“当地人可以帮助我们处理不必要的麻烦，也可以更好地帮助我们管理工厂，以做生意来说，有时候取势、明道、优术，三思而行不无好处。”杨勋总结说。
1977年，华润集团一位从事内地纺织品贸易的朋友建议杨勋到内地开办服装厂，这个建议在当时来说可谓石破天惊。杨勋敏感地嗅出中国即将开始改革的破冰之旅，内地不仅仅有着比东南亚更低的成本，也有更加广阔的市场。为了保险起见，杨勋特意请华润集团和香港中南银行为自己做风险担保。
1978年3月，杨勋着手在广东顺德容奇镇投资建厂，成为第一个进军内地的香港企业。由于国内没有先例，杨勋将“旭日”在菲律宾和印尼的投资经验予以总结，提交国务院相关部门，以此作为建议。两个月后，“旭日”首创的“补偿贸易，来料加工”投资模式得到了批准，杨勋也正式回到了久违的内地。在那个混乱的年代，中国纺织业遭受到“文革”所带来的重创，厂房坍塌、机器生锈、厂区内杂草丛生的景象并不鲜见，在辽宁、河北、山东、江苏等地，印染厂、织布厂大多处于停工或半停工状态。他不停地拜见各地政府官员、纺织厂厂长，告诉他们自己的订单可以让这些工厂起死回生。在短短的两年内，杨勋成功地整合了内地200多家企业为“旭日”做代工，由“旭日”进行管理和提供生产技术，而“旭日”位于香港的总部则专注于获取海外订单和转口贸易。这种简单的分工非常有效：香港的电话和传真带来了一个又一个订单，内地物美价廉的产品被装上集装箱运到海外，巨大的市场差价让“旭日”的规模不断翻番，开足马力的工厂宛如一架高速运转的印钞机。内地工厂和香港总部的分工协作是如此完美，曾经在两个月内，双方协作生产同一款式的牛仔裤，产量高达500万条，然后出口到美国，每条净赚5美元。
用品牌打通服装产业上下游
在众人都在为做贸易代工中间商的巨大利润而暗自窃喜的时候，杨勋却不再继续扩大“旭日”自建工厂的生产规模。他确信转口贸易的差价利润已经成为众人皆知的秘密，随着越来越多的香港制衣厂加入其中，急剧扩大产能，价格大战不可避免，而伴随着全球经济的日趋均衡，配额限制问题可能始终无法解决。杨勋决定通过品牌植入的方式打入零售流通环节，打通整个服装产业的价值链条，不仅仅做生产商，同时也做渠道商和品牌建设者。
1990年，“旭日”并购澳大利亚第二大休闲服品牌真维斯。3年后，杨勋将真维斯在澳大利亚成功的品牌运作经验带入休闲服市场一片空白的中国内地。“做工厂的大小取决于订单客户的大小，而做零售和品牌，市场有多大，生意就有多大。”杨勋解释说。定位于休闲服的真维斯进入内地后便迅速在全国各地跑马圈地。跟风而至的广东众多休闲服品牌盘踞在华南市场，酣战中几乎无人过江。杨勋避开了与这些品牌在华南市场火并，而是进行地域区隔，席卷了整个华北和长江流域，在尚未出现休闲服的空白地带，真维丝的休闲服概念如入无人之境。杨勋至今还记得当时的真维斯给服装市场所带来的轰动效应，定位于中高端市场的真维斯，一件T恤动辄200元以上的定价并没有让顾客望而却步。在山东青岛，蜂拥而至的消费者让商场秩序大乱，商场不得不出动保安将消费者拦在大门之外，每20个人一拨进入商场限时购物，几天之内所有的真维丝服装被疯抢一空。
于是，真维斯顺水推舟，以加盟为主，疯狂开店。1996年，杨勋翻看财务报表时大吃一惊，营业额裹足不前，以往飞速狂奔的真维斯突然间消化不良，门店冷清，服装大量积压。杨勋这时才发现，真维斯以往的中高端定位与目标人群的消费能力出现错位。18岁到25岁的内地年轻人没有收入来源，由于真维丝休闲服售价不菲，新鲜感过后，购买力匮乏的他们很难持续购买。
杨勋开始反思真维斯的市场定位问题，决定放弃以往的高价策略，创造一个大众化的品牌。杨勋确信，对于打通整个服装产业链的真维斯而言，庞大的市场基数和巨大的销量不仅仅可以弥补价格下浮所带来的震荡，而且可以培育和扩大市场。真维斯由此确定了自己的品牌发展理念：紧跟流行而不引导流行，物美价廉，名牌大众化，通过扩大利基市场来消化产能和攫取利润。
“对于一个品牌来说，如果没有足够大的市场基数，就无法成为一个持久的品牌。而对于企业来说，一个无法攫取足够多利润的品牌是没有意义的。”杨勋在下调服装价格的同时，也改变了以往积极发展加盟商的策略，扩大了自营店面的比重。在加盟之风劲吹的今天，真维斯80%的终端店是由自己经营的。杨勋相信对于一个持久的品牌而言，自营是最稳妥的途径。他的理由很简单：“真维斯并不缺钱，不需要通过收取加盟费回笼资金。除此之外，我们也不热衷于在租金高昂的商场和商业街开店，在风光无限的背后是市场浮肿，成本居高不下，一旦高昂的租金无法用利润填补，就会影响加盟者的信心，进而导致市场混乱。”
在终端店面，杨勋强调为顾客提供“买得起的快速时装”。真维斯针对目标客户细分产品，比如同样年龄的学生和社会人员对服装的需求和感觉完全不同，15～18岁消费者相对于20～23岁消费者偏好差异很大。真维斯为顾客提供“买得起的快速时装”战略得以成功实施，得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用与流线化生产系统快速反应方法，在确保与时尚同步的同时，快速推出新产品。14年前，真维斯就在国内服装企业中第一个建立了店铺和库存管理信息系统。如今这套独立开发的IT信息系统已经日臻完美，可以自动搜集和统计数据，而详尽的服装数据预测系统甚至可以将来年的天气因素考虑在内，避免天气原因造成过多的库存，同时，无缝式的价值链管理使得产品可以在4个小时内到达世界上任何一家真维丝品牌专卖店。
杨勋坦言自己是一个看重长线的品牌和实业投资者。为了避免明星设计师给企业带来变动和震荡，杨勋有意淡化明星设计师对公司和产品的影响。在真维斯，设计流程高度专业化，从图案、面料、印染、配饰到纽扣，被分解为各个步骤，核心设计者只是对各个图案组合的效果负责。“我们不担心设计师被挖角，也不会担心细节设计，因为在每一个环节，我们都有这个行业内最专业的人在做，设计风格不会因为人的变换而改变。”
冷静的长线投资者保守的性格并没有妨碍杨勋在逆市中冒进和偏激的商业投资行为，在泡沫中他堪称冷静。在楼市投机最疯狂的1978年，杨勋曾目睹尖沙咀新世界中心售楼处的疯狂抢购──一个星期前就有人露宿街头排队，排队的人甚至带了木棒、铁管自卫，但他内心依然不为投机所动，泰然淡定。
现金流是杨勋极为看重的东西，他从不动用公司的现金流。事实上，在香港地产业泡沫最为严重的时候，许多商人都洗脚上岸，投资房地产，而杨勋一直坚持租赁厂房，专注于制衣业，不为地产投机所动。直到1982年，香港地价大跌，不少炒楼者成了被捆住手脚的“大闸蟹”。此时的杨勋却一反常态，逆势出手，大量买进房地产，待价而沽。1986年，杨勋斥资2.08亿港币，一举买下香港中心区域尖沙咀新钢行40%的楼盘，震动香港地产界。“我习惯在所有人悲观的时候，在别人的疑惑中，把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后小心地看好它。”杨勋解释说，在此后的十余年里，香港房价每年飙升20%。房价在90年代中期飙升至顶点，杨勋快刀斩乱麻，将自己手中的楼盘清空，获资14亿港币，净赚12亿港币。杨勋并不是多元化投资的热衷者，他坦言他对房地产的投资仅仅是为了释放手中过多的现金，避免贬值，同时可以利用房地产抵押担保，以确保“旭日”能抵御多事之秋。
“逆势而为一直是我的习惯，在众人扎堆的投机市场上是没有人能赚到钱的。”杨勋说。1997年亚洲金融危机，香港楼市再次探底。这一次杨勋果断出手，以12亿港币买下尖沙咀旁的北京道一号，并投资7亿港币将其建设成香港新地标。这个形似帆船的香港新地标，造型独特，其楼顶由6块巨大的太阳能发电板组成，并以太阳能电池的能量推动整栋大楼的电动百页窗帘。“目前大楼的估价已经超过40亿港币。”杨勋说，这的确是一笔不错的投资。
杨勋致力于另外一种企业家生活的营造。他热衷于公益活动，捐款数亿港币致力于内地的慈善事业。作为一个商界领袖，杨勋习惯于将自己的手表调快，工作节奏依然是“一周九天”。作为一个时装大佬，他一反常态，不喜欢为自己添置衣物，几套西装已经磨得发白。即使在公司最困难的时候，他也绝对不会裁员。作为一个经历坎坷、从内地逃难至香港的商业冒险家，他时常回想起30多年前，自己在酷热难耐的熨衣间汗流浃背玩命工作的情景。“每次就餐，我只要求简单的食物，同时也要求下属必须将饭菜吃得干干净净。”杨勋说，“如果不是强烈的冒险精神和改变人生的欲望，我依然是一个素面朝天的农民。苦难和挫折都印在我的骨髓里。”
杨勋简历
杨勋，旭日集团有限公司总裁，真维斯国际(香港)有限公司董事长，香港制衣业总商会会长；1952年出生于广东省惠州市；1972年移居香港，1975年成立旭日集团有限公司，现有80多家直属公司，员工超过3万人，业务遍及服装制造、贸易、零售及房地产﹑金融投资等领域，在中国香港、中国大陆、印尼、菲律宾、孟加拉国、柬埔寨设有服装厂。旭日集团有限公司为亚洲最大的成衣制造及出口贸易商之一，旗下拥有真维斯等著名服装品牌，在中国及澳大利亚设有零售连锁店1500多家。
