爱华网有这样一个有趣的案例，某企业进行客户满意度研究时，也进行了员工满意度调查。获得两种调研结果后，该企业尝试将下一阶段的工作重点放在提高员工满意度方面，结果却发现后续的客户满意度也随之提高了。自此之后，企业在管理发展和解决客户问题时，都先从员工满意度着手。企业得到了较大发展。这个案例表明了一个关联关系，即：当员工满意度提升时，客户满意度也会提升。
随着汽车后市场时代的到来，厂商越来越关注客户对服务的依赖程度和利润贡献程度。客户是企业利润的直接源泉，这一理念，随着“客户是上帝“这一风靡于世的信条，已经深入人心。因此，厂商随之开展的客户满意度、神秘顾客、经销商运营能力调研等配套研究，都旨在发现和解决经销商在服务流程、服务能力等方面的问题，力求获得客户满意。但是，对于提供服务的主体——员工的情况并不掌握。
新华信研究表明：员工满意度与员工的人均利润产出成正相关。员工满意，则对工作就可能持有积极的态度，饱含激情为客户提供优质的产品或服务，从而实现卓越的绩效，为企业带来利润。因此，员工满意度对客户满意度有稳定的正向相关关系，即：客户满意除了有赖于掌握明确的客户期望和制定完善的工作流程外，更是由具有工作效率、对企业忠诚的员工来创造的。
员工满意度研究起步相对较晚，尤其在汽车行业发展前期通过调整和改善服务流程就能提升客户满意度的情况下，更易被忽视。新华信认为，在汽车市场进入精细化服务的时代后，厂商和经销商需要内外兼修，通过了解和提升员工满意度来带动客户满意度提高，或将成为一种发展方向。
员工满意度林林总总的调研指标，归根结底反映以下四个方面的现状：“员工参与度”、“公司组织能力”、“领导力”、“战略目标”。通过对其分析，发现企业运营的短板，找到阻碍员工产出利润最大化的关键问题。
首先，良好的员工参与度，是公司创造更多价值的基石。员工参与度高，则员工会有意识去贯彻服务流程，通过自身的努力赢得客户的认可和满意，从而为经销商带来忠诚客户和稳定利润。他们还会主动了解客户的需求并积极寻求满足的方法，努力维护老客户的同时也尽力争取新客户。海尔的“让员工变CEO”的方法，使员工能够创新性地发现客户需求，使设计、制造、销售、售后等团队更为紧密的联系到一起，为共同目标进行相关工作。
第二，优秀的公司组织能力，是完成公司业绩的保障。对经销商组织能力的衡量可以分解为以下几个方面：首先是组织效率，这是公司盈利表现的驱动力；其次是团队合作，团队内外协作不但影响到经销商的业绩，也影响员工参与度；第三是学习和创新的氛围，在日益严峻的竞争环境中，能够赢得新客户除了依靠厂商给予的各方面支持，也依赖于经销商内部对服务的反思和创新。最后是员工决策权，员工在遇到问题时可以自主解决或快速寻求到支援。
第三，卓越的领导力，是公司发展的核心。员工参与度和公司组织能力，都有赖于卓越的领导力。在公司中，领导力不仅来自于高层管理者，中层管理者也同样传达和体现着领导力。他们共同为公司和员工的发展指明方向，帮助员工成长和发挥潜力。他们负责传承企业的品牌文化以及营造良好的公司氛围。
第四，明确的战略目标，是公司成长的方向。每个员工都要熟悉公司发展目标，做到与公司“志同道合”；同时，将总目标细化，每个部门甚或每位员工都知道自己所承担的部分，并能够不断推进。
如果说客户满意度是厂商渠道服务水平的晴雨表，那么员工满意度就是企业内部健康状况的化验单。员工满意度与客户满意度、利润之间存在着密切的联动关系，也是企业预测未来的工具。一般来说，员工满意度高，则生产积极性高，能够为客户提供更好的产品或服务，使顾客满意度提高，进而促进企业获取更高利润，使企业处于良性运营状态；反之，员工满意度低预示着企业将可能出现困境。
