爱华网在中国房地产界，曾经有一个说法，“南有王石，北有冯仑，中有胡葆森”。王石、冯仑分别是深圳万科和北京万通的老总，万科地产和万通地产在业界赫赫有名。那么，胡葆森又是何许人也？
胡葆森，河南建业住宅集团的董事长。在近两年关于“河南商人”的沸沸扬扬的争议中，他的存在，成了河南人的骄傲之一。
胡葆森在河南享有盛名始于1994年，当时他在本省“比建业有实力的企业不懂足球，比建业懂足球的企业缺乏实力”的情况下，毅然出头，买下了河南足球队。“建业足球俱乐部”因此成为全国唯一的私营企业拥有的足球俱乐部。虽然这个俱乐部每年亏掉建业集团七八百万元的利润，但胡葆森很坦然：“社会上总要有人去做这样的事情的。不光是我们，国内90%的足球俱乐部都是亏损的；欧、美那些我们叫得上名字的俱乐部，80%以上的直接经营也都是不赢利的。当然，我们也在探索赢利之道。”胡葆森“敢于担当”的形象自此确立。
“坚忍图成”
胡葆森在河南长大、求学，后又到香港工作、定居，其间游历过40多个国家，1992年回到河南，投资搞起了房地产。
90年代初的河南市场发育程度不高，欠缺规范。有人认为这种投资环境就像是一片盐碱地，而盐碱地上的企业往往难以长大。
“但盐碱地里也不是什么都不长，我老胡是土生土长的河南人，自小喝盐碱水长大，耐碱性强——适应这种环境的能力强，所以我在河南就如鱼得水。”
话虽这样说，但任何人要在盐碱地里生存，都需具备坚忍不拔的品质和百折不挠的勇气。胡葆森之所以把“追求卓越，坚忍图成”定为建业集团的企业精神，就是为了提醒自己和员工始终保持对环境、对事业的清醒认识。
“在河南做企业，坚忍是必备的品质：在不利的条件下，你也一定要坚守住你的阵地。比如1993开始的连续五年的房地产低潮，我坚持了过来；很多企业搞非法集资，我不搞非法集资；建业足球每年亏损几百万，我也扛了过来。”在盐碱地里生存，胡葆森把自己的生存之道概括为六个字：“适应——利用——改造”。
“你首先要想办法活下来，要忍辱负重。即使明知道五年或十年之内不可能有一个规范的市场，你还是要坚持——只要生存下来就会有机会。”
当初，胡葆森注册公司的第一个环节便遇到了梗阻。有些政府官员认为河南的房地产不能让外资企业插足，否则将难以控制。胡葆森的申请因此迟迟得不到批准，他想了各种办法，最后还找到主管副省长，晓以“报效家乡”的迫切心愿。副省长批了字，此后才一路绿灯。
公司成立两个月后，胡葆森在郑州市东郊拿到了第一块地皮。因为自有资金不多，也不知融资前景如何，胡葆森壮着胆子申请了6.7公顷。但市规划局说，那片荒地总共有46.7公顷，你们和“国信”两家分了吧。
胡葆森将24.3公顷荒地全征了下来，开发自己的第一个住宅小区——金水花园。一年后，金水花园推向市场，胡葆森在本省首倡“按揭贷款”的售楼方式。因为河南人还都不懂“按揭贷款”是怎么回事儿，胡葆森又大大费了番宣传功夫。
金水花园建成后，一举奠定了建业在河南地产界的领头位置。
“在不太理想的环境里做出一个好企业，是对你的意志、品质和能力的挑战，我很喜欢这种挑战。”胡葆森说。
如何突破河南企业的“宿命”？
盐碱地里的植物很难长成参天大树，河南的企业通常也很难长大，或者大了之后马上面临衰退、破产，前有亚细亚、郑百文，后有春都火腿肠、宋河酒厂等。建业能否突破河南企业的这个“宿命”？
胡葆森说：“企业要想可持续发展，六个条件缺一不可：团队、决策人、经营方向、管理机制、抗风险能力和外部环境。如果这六个问题解决好了，任何企业都可以获得发展。但这六个条件，建业目前也不完全具备，所以我认为建业还没有达到成功企业的标准。
“对河南这个投资环境，我有一些不同看法。毕竟政府官员的观念也在逐渐开放，投资环境只会越来越好。另外，河南是历史文化积淀非常深厚的地区，虽然它的表面覆盖着一层盐碱，但只要你活下来了，把根往下扎，穿过盐碱层，就能汲取到传统文化的丰富营养。外来的人往往看不到这一点，但建业通过九年的运作，根子已经扎下去了，已经开始接触到肥沃的文化土壤。”
胡葆森说：“由于地域的决定性影响，河南商人不可能有轻灵飘逸的经商风格——那是江南、沿海地区商人才有的特质。河南人性格中有些负面的东西：小富即安、对新事物反应迟钝等，但也有许多积极的东西，比如坚毅、厚重、大气、执著等等。河南商人要体现出河南人独有的气质，所以我提出了‘操作讲究大气，经营乐于稳健，管理注重实效，产品和服务不断创新’的经营准则，这些不是我自己的创造，而是我们从黄河流域土壤肥沃层汲取到的传统文化营养，反映到了企业经营中。”
胡葆森的“坚忍”功夫不但体现在对环境的适应，而且也体现在对机会诱惑的抵抗上。
1997年建业住宅集团成立，并被评为“河南省房地产开发企业综合实力第一名”，规模有了，经验有了，名气有了，“我曾经多次动摇：想买壳上市，想兼并弱势企业、参股优势企业，想跨地域经营，跨行业经营……”
但他最终还是抵御住了这些诱惑。胡认为企业要想跨地域、跨行业发展，有四种资源缺一不可：品牌、人才、资金、营销管理模式。“当年亚细亚集团异地发展时，实际上只有一项资源——‘品牌’，其他三项都不具备，所以它才会一败涂地。”
胡沉下心来，用了整整三年的时间积累四项资源，直到认为这四项资源全都厚厚实实，喷薄欲出，才向省内的濮阳、新乡两个地级市发展。
“企业决策的关键是‘当为则为，而非能为则为’——不是说你能干啥就干啥，而是要做你应该做的事情。‘知难而进易，激流勇退难’，因为前者只要有勇气就够了，后者则需要一种境界、需要你具备一定的修炼。这也是我经商20年才悟出来的道理。”
曾经，万科董事长王石在谈到自己的学习榜样时，亦将河南建业列入其中，对“建业的资源集中”大加赞赏。
“古人说‘善始善终’，我给它改了一个字，叫‘慎始善终’：凡事不要轻易开头，一定要到觉得有能力做得最好的时候再开始；而一旦开始，就要全力以赴做好它。”
1999年，金水花园和建业城市花园双双获得了“郑州市十佳住宅小区”称号。在河南地产界，建业集团的开发能力及企业整体实力某种程度上已达到了无竞争状态。
“企业越大，对社会的影响力就越大。我的‘盐碱地生存之道：适应——利用——改造’，其实也是企业生存的三重境界。企业适应了环境之后，就要利用环境、改善土壤，使土壤中的碱性越来越少。这是一个企业家的社会责任感问题。现在建业已经达到了第三重境界：我的两个小区繁荣了郑州东部的居住环境，提高了河南房地产的整体形象，我的足球俱乐部启动了河南的‘金牌球市’，我的小哈佛外语学校、外国语中学也繁荣了郑州的教育事业，这些成绩都是明摆在那里的。我要是没有社会责任感，金水花园卖完后，我就拿着两个亿的利润走了——去北京、上海发展，或者去跟王石一起爬山……我还在这里干下去，就是想完成企业‘取之于社会，回报于社会’的这个过程。”
