爱华网去年底，在领导宏碁成功完成“二次再造”之后，施振荣从他一手创办的宏碁退休。泛宏碁集团的大局已定，让施振荣能够放心离去。9月20日，施振荣带领一同从宏碁退休下来的老部下来到北京，正式宣布成立创投及咨询公司智融集团。
施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁，建立了“薄利多销模式”。
在创立宏碁之前，施振荣曾经是一名优秀的工程师。1964年，施振荣考取台湾交通大学电子工程系，在1971年获得硕士学位。随后他进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表，对台湾的技术提升与外销拓展有很大的贡献。1976年，施被评为台湾十大杰出青年，1992年获母校颁发名誉工学博士。
1976年，相信微处理器在当时的台湾有巨大市场潜力的施振荣，与一些朋友以35000美元起家创办了宏碁（Acer）公司。“Acer”取自英文单词尖锐（acute）和锋利（sharp）的拉丁词根。有“积极、有活力”之意，还隐含着“王牌”的意思，代表“优秀和杰出”。宏碁的“碁”字，意义等同于围棋的“棋”，宏的寓意在于公司是一盘棋、一盘永无止境的大围棋。
在施振荣的带领下，尽管几经挫折，宏碁如今已成为极少数真正实现国际化并创立了全球知名品牌的亚洲公司之一，成为世界第五大个人电脑制造商。1996年，施振荣被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。宏碁2000年启动二次再造后，逐渐形成了由PC传统业务转向侧重电子商务和IT服务的新宏集团、制造和销售多种IT消费类产品的明基集团和主打代工市场的纬创集团，它们共同组成IT航母“泛宏系”企业集团。
2004年底功成身退时，这位信奉“人性本善”的台湾企业家已经是全球IT界任职最久的掌门人，他更被视为台湾IT业的“教父”———没有他，就没有今天的台湾IT业。
与施振荣面对面地交谈，如果不谈论他一手创办的宏碁，真怀疑这样的对话会不会陷入僵局。
事实上，在采访施振荣之前，我们就得到了对方工作人员的明示——尽量少说宏碁。
不难理解这样的告诫，毕竟，施振荣从宏碁退休早已是一年前的新闻。而仔细查看施振荣递过来的名片，上面再也找不到“宏碁”这两个字的影子，智融集团是施振荣步入花甲之年后的新起点，他的新头衔为“集团董事长暨首席顾问”。
在一本施振荣新著的畅销书《全球品牌大战略》中，我们还看到了施振荣的另一个新称号：品牌先生。这一新称谓为我们提供了话题。
当一个人的主要工作就是游历四方，与别人分享自己的成功经验时，这不得不说是一种荣耀。
施振荣就是在从事这样的工作。当我们问及施振荣时下最主要的精力集中在什么工作上时，他不假思索地说出两个字，“开会”。
“大家坐在一起开会，互相学习，分享经验，脑力激荡。”显然，此时施振荣的角色定位已经是一位企业经营的思想者，醉心于推广他30多年来所积累的品牌经营理念。
施振荣之所以会热衷于承担品牌经营思想的“传道者”，因为在施振荣看来，每个产业未来要面对的课题各有不同，IT业、汽车业、服务业、医疗业等，他们要解决的专业问题也是各不相同，但是，各产业有一个共通且无法回避的挑战，那就是品牌。
于是，在那本封面上写着“品牌先生施振荣观点”新书的自序中，施振荣有着这样的描述：“由于过去30年在高科技业累积的跨界经验，大陆媒体称我是IT教父；在华人走向品牌大路的这个关键时刻，我自诩未来能够被定位为品牌先生，以自己过去打品牌的经验与知识，为华人品牌贡献一己心力。”
在施振荣的话语体系里，“分享”是出现频率最高的一个词汇，这样的大度无形中好像把他置身在一个旁人很难触及的高度，而权威，大家风范等用来赞扬的品质都是这种心态的衍生物。
采访中，施振荣把这种分享经验当作一种使命。“他一直希望自己知道的东西能得以传承，这是十分难得的。”施振荣的妻子这样理解他的这种举动。
想要用数千的文字来记录施振荣是很艰难的，60年的人生跨度，庞大的企业帝国，成体系的管理思想，以及当中种种带着英雄主义的传奇故事。当所有的这一切情节都巧合般地集中在一个人身上时，文字便显得畏缩。“好汉不提当年勇”，施振荣希望能用这样的一句话来停止回忆。然而，事实上的当年也未必都是“勇”的主题，妻子眼中那个大学时代害羞、木讷、不善交际，没有什么雄心壮志的施振荣也许是有关爱情的记忆。
不可否认，人都有很多个面的特征，而时间片段的局限性使得很多奇迹在身边发生，施振荣的妻子当初完全没有想到他会创业，原因是施振荣“左看右看，都不具备生意人的特质”。但这样的判断并没有影响施振荣在妻子的眼皮底下变成了“IT教父”，而如今，他的下一个目标是“品牌先生”。
施振荣还有很多事情是妻子意想不到的。她想不到在创业初期曾接受过自己不少资金援助的施振荣会在企业的早期就反对家族企业，并最终将千亿元营业收入的宏碁管理大权交给一位名叫兰奇的意大利人；她想不到施振荣会分拆宏碁，从而衍生出一个ABW企业家族；她想不到自己的丈夫会在60岁时不贪恋权力如约退休；她更想不到施振荣在让出宏碁管理大权后会踏上一条新的征程。在采访当天，我们也有很多的想不到，当我们按下施振荣在酒店的房间门铃时，我们没有想到在房间还有其他人的情形下，施振荣会跑过来开门，当他像邻居大叔一样招呼我们坐下后，又开始忙活着茶水。
我们没有想到，在采访开始前的寒暄中，施振荣会表现出些许不自在的表情，在变换了几个坐姿后才示意采访可以开始。对此，我们有理由相信，施振荣妻子眼中那个带着羞涩的大男孩是绝对真实的。
“华人企业品牌做到国际化的少”《英才》：昨天我们看到你的新书，发现有一个变化，你被称为“品牌先生”，而以前你被称为IT教父。
施振荣：是的。实际上台湾很多高科技的国际化人才在宏碁呆过。宏碁在这几年的品牌突破中，扮演着很重要的角色，否则大家认为华人打品牌根本没有什么希望。
《英才》：你喜欢别人把你称为“品牌先生”还是IT教父？
施振荣：一个是过去式，品牌先生是现在式。我已经从IT退去，但我做品牌已经30年，一直做到现在，我希望我的品牌经验不只是在IT高科技产业有启示，而是对所有的产业有帮助，尤其是国际化。因为在国际上不管是台湾企业还是大陆企业，做品牌的人很多，但是把品牌做到国际化的，华人企业非常少。
《英才》：你想做品牌经营的思想者或者说品牌专家。施振荣：我的感觉不是这样的，我是站在一个CEO的观点上看品牌。所以我的论点可能不太一样，因为很多品牌论点都是专家站在外面来看，而我是站在一个经营品牌的人的心情来思考品牌的战略问题。
“在大陆做得比较保守”《英才》：你怎么评价宏碁在大陆的发展态势。
施振荣：大陆这一块我们进来差不多13年了，每年都有成长，但是成长的力度远低于整个市场的成长力度。宏碁这个品牌现在大陆的占有率2％不到。讲实在的这是品牌的本土化没做好，当然跟生意的模式也有关，目前宏碁在大陆已开始改变新的形态。
《英才》：是不是还有一个原因，如碰到了比较强大的竞争对手，比如联想？
施振荣：当地强大的对手当然是绝对有影响的，在美国我们比较差，这跟美国的对手有关，在欧洲比较好，是因为没有当地的对手，除了半欧洲的西门子，在整个欧洲都是外来的品牌，所以我们在欧洲拿到第一名。但是换句话说，我们慢慢开创出来一个经销的模式，整个盈利是具有竞争力的，我们在美国2005年比上年成长1.3％。
《英才》：联想的柳传志对宏碁的国际化曾有所评价，把宏碁的国际化叫做“八年硬攻”。你怎么看他的评价？
施振荣：其实他这一句话我在9年前打日本市场的时候就想到过，我自己有这个准备，要长期打硬仗，因为客观条件比较差。比如在大陆的发展，实际上一直都是有利可图，只是规模太小，多少跟保守有关。
《英才》：保守？
施振荣：是的，在欧洲，我们在扩大规模的时候，不怕收账的问题，但是我们1992年第一次到大陆时，只要一放账，收账就出问题，信用体制还不是很好，所以在大陆做得比较保守。但是现在比当年要好得多。
《英才》：在大陆除了账款问题比较保守外，还有什么保守措施？
施振荣：当然就是用人保守。我们在全世界开拓市场都是用当地的人，但来到这里（大陆）就比较保守。
《英才》：用台湾人在大陆经营？
施振荣：是的，这里面多多少少有一个瓶颈，但一定要突破。当然现在变成新的经销模式，我们只做很少的一些事情，剩下的都是借助当地人来运营，这就变成了当地化。
