爱华网人算不如天算。干起来才发现自己对卫生间隔板一无所知，听从朋友的建议买来一大堆机械，连材料组合这类最基本的知识都不了解。我开始一项一项地熟悉材料、产品设计、生产流程……一个月没定单，两个月没定单，半年过去了还是没有定单。无论我怎样起早贪黑辛勤奔走，怎样想尽一切办法用尽一切关系，投进去的钱依然一次次打了水漂。时近年关，仅有的钱都发员工工资了，实在想不出什么好办法凑钱过年，狠下心让员工去二手家具市场找人来，想把所有办公家具低价转让。可当听到这些原价上千元的家具只能卖100元的时候，我的心都碎了，一种撕裂心肺的痛楚在每一根神经中游动，眼泪哗哗地涌出来。
坚决不卖办公设备！那年除夕夜，我吞咽着掺满泪水的方便面渡过……是家人的鼓励支撑我走到1999年。这年4月，我突然接到一位很久没联系的兼职业务员的电话，说他联系到一笔业务。除了站在绞索下得到缓刑通知或者从强盗手中死里逃生的人，谁也无法想象我当时多么欣喜若狂。这张犹如救命稻草的定单总额是96000元，价格压得很低。从未接过单，也没有实际操作经验，我预算时明明有钱赚，谁知业务员提成一万多元后，才发现自己亏了4000元。这笔业务尽管赔本了，但我觉得收获了经验，树立了信心，得多于失。
苍天不负苦心人。公司以这笔生意为起点，一个月之后幸运地迎来了第二和第三笔生意，从此一发不可收拾。随后就是不分昼夜的忙碌，累了就和衣躺在办公室的沙发上过夜。人人都说像我们这样的小老板是没有业务愁死，有了业务忙死。正所谓“兴家好比针挑土”，1999年营业额150万元，我没有了星期六；2000年营业额达到200万元，又没了星期天；2001年营业额递增到350万元，夜晚都没了；2002年营业额攀升到600万元，我的全部时间和精力都献给了事业。这段时期，我曾试过十天不洗澡，浑身发臭得让旁人无法忍受才想到去冲凉。
完善管理模式当一个人终于找到了自己的事业，会保持逢山劈山、遇水搭桥的冲劲，一路钻研，一路往前冲，什么问题都能迎刃而解。
公司经过两年不分昼夜的锤打锻炼和市场拓展，传统的公司管理形式随着规模的急速膨胀暴露出许多弊端。如管理干部不满现有薪酬，安装工人责任心不强，市场拓展局限于本土，成本、工期和质量控制都不严等。为此，我在2001年对企业管理模式进行了改革，实行了项目责任分包制。
有人说劳资矛盾是一个永恒的矛盾，剪不断，理还乱。为了缓解这个问题，我想到了“分包”制——比如公司与工厂主管签订承包协议，我提供生产设备、原材料、场地，工厂主管承包生产加工、质量监督、人才管理、资源控制等，每月按工厂效益计件付酬，由承包人自主分配工资。项目分包制的实施，大大增强了责任人的主人翁意识，产品质量明显提高，成本控制明显加强，改善了以往生产加工超预算及劳资关系紧张的状况，我反而从重负中解脱出来了。
又比如企业管理改革前，我请了不少安装工人，每人月薪700元－1500元，闲时没活干，忙起来互相推委，干活无精打采，打肚皮官司却很有劲。同样把安装工程分包给“包头”，由他自主组织安装团队，自主分配安装费。安装工人不与我发生直接关系，大大减少了我的工作量。所有这一系列的改革，使我渐渐学会了如何做一个成熟的企业经营者；而我的公司经过不断调整，也初具了成长为一个大公司的雏形。
1999年前我的业务完全寄托在本土市场，发展受到很大的局限。我从相关行业的发展中寻找经验，意识到“叫卖”的重要性。于是我把每年营业额的2%投入到广告宣传，从报纸、建材杂志、展览会到互联网，按计划投放，影响力辐射到内地，效果竟奇迹般的好。当时，搞卫生间隔断及尼龙五金配件在大陆颇为新颖，很多地方有求无供。我很快把内地的经销网络建立起来，算是在同行业中喝到了内地市场的“头啖汤”。
尽管依然很辛苦，但今天在做事的方式上我已经“君子动口不动手”——主要靠电话“打交道”了，每天和经销商或客户联系，洽谈、报价。通过这些有效的管理改革，我的企业仅需8名得力员工，就能运转自如了。按2002年营业额600万元计算，我的公司人均产值高达75万元，我成了地地道道小鱼缸里的一条大鱼。
我当然算不上真正的大鱼，但这些年的创业，至少让我获得了经验，磨练了心志，掌握了方法。即使今后我来到另一个鱼缸里，还是从最难的第一个一万元挣起，我也有足够的勇气坦然面对，从头做起。
