爱华网焦文军语速极快，用他的话说是，“说话快、走路快、吃饭快，人送外号Mr.Emergent，因为我是总会计师，所以要总会(总快)。”
“李金元胆子大，机遇好。往前冲，1万个人冲上去，只有他一个人活过来。但在成功后，需要四大金刚来支撑。谁能帮他圆梦？只有CFO。”11月22日，焦文军对本报记者说。去年9月，焦文军帮助李金元完成多年心愿，利用反向收购实现天狮在美国OTCBB(Over-The-CounterBulletinBoard，由Nasdaq集团管理，提供场外柜台交易的实时报价系统)上市。作为天狮集团二号人物，焦毫不掩饰对资本市场的强烈渴求，在他的手中，已经有一张紧凑的资本市场列国周游图。
操盘手
9年时间，天狮集团从无到有。目前它在国内有生物保舰制药运输、房地产等23家企业。在海外91个国家拥有104家子公司。
天狮收入的百分之六十以上来自海外市常但对于天狮的财务数据，外界知之甚少。2002年，曾对外公布是12亿的资产。2004年胡润公布的百富榜将李金元的身家排在第6位，数字是60亿。
但在接下来的福布斯富豪榜中，李金元的身家又突然缩水到2.94亿美元，列在第29位。焦文军对此解释说，胡润的计算依据是天狮在美国的上市公司，而福布斯数据的原因是“他问我，我没有和他说”。但李金元的身家何止美国一个上市公司？“还有200多个公司的资产没有算上，因为我不敢搞太大，搞太大人家会盯着我。”
焦文军从2001年5月加入天狮以来，天狮几乎呈现几何数字发展。在中国国际金融论坛上，焦文军的演讲被多次打断，他呼吁中国的CFO应该觉醒和崛起。
于天狮而言，焦文军自诩做了三件事情，组织架构、上市和财富管理。而这三件事不仅奠定了他个人在天狮的位置，而且帮助天狮和李金元实现了多年的梦想，完成了从产业资本向金融资本的惊险一跳。
更重要的可能则在于，焦文军给天狮设计的全球组织架构和全球财务控制系统，包括一整套科学严密的组织，不仅为天狮避免了传统意义上的大企业病，也为今后三到五年的平稳高速发展提供了制度保障。
据一些接近焦文军的人士说，焦在国家会计学院及多种场合演讲的时候，北汽福田、中国药业集团等一些国企大佬的财务总监也纷纷上门求教。“台下他们是长辈，台上我是老师。”
内控在焦所做的三件事情当中，首推管理架构和财务控制系统。
焦文军反复强调了一个全球战略的概念。他给记者举了几个简单例子。比如对保税区的应用：天狮对外发货并不是直接向目的地，而是在保税区或者BVI等低、免税地绕一下，因为这些地方可以降低跨国公司的税收。
天狮销售到非洲的产品，因为非洲没有贸易开发区，所以一般都发到迪拜自由贸易区中转一下。
在没有保税区的地方，则要争取税收优惠的政策。比如在中国，焦文军一下子找8个地方，上海、苏州、无锡、昆山等地，互相比较谈判，最后将成本降到最低。
另外的例子就是创新，天狮在俄罗斯业务非常好，那块市场连安利都打不进去。但在俄罗斯实现的利润，按照当地规定不允许返还，而只能再投资，否则就课征高达50%的资本利得或者20%的利息税。
怎么办？来一个“新置换”——洲与洲，大区和大区之间置换贸易。比如，天狮在俄罗斯卖高钙素，卖了以后赚50%的利润，坐飞机到西伯利亚一看，原始森林太多了，换成木材，然后在天津找下家，因为国内市场好，运到黑龙江就被人抢跑了。
这个例子给出了一个新置换的雏形，更复杂的是多国之间互换。由于涉及到一些商业机密，焦文军不愿作过多的透露。
金融因素也是非常关键的。必须分析各地的汇率风险、利率风险，合理利用金融衍生工具。而这些方面，都必须站在全球的高度，又要考虑到不同国家的文化背景。以上这些，焦文军都把它整合到一个全球组织系统之中。
比如保税区、BVI等的应用，纳入一个全球税务筹划之中。整个的组织系统则由全球ERP系统来完成，这个系统横向的是公司治理结构，纵向的包括信息管理系统、绩效系统、研发系统、物流系统、税务系统等等。
焦文军认为，围绕这个系统的核心只有一个，就是价值最大化，因而它们都是为了财务控制而服务。焦特别提到要对财务流程再造，这里面有一个“一二三一”的创新点。
所谓的“一”便是价值最大化，此为CFO的意义所在。焦认为并不能一味重视市场，因为市场能赚钱，但一样漏钱，所以要用管理将钱截留下来。据他估计，去年一个季度，管理系统就为天狮节省了4000万。
所谓的“二”是指两个手段，其一是电子化系统(包括全球支付系统)，其二是预算系统。如焦所言，天狮明年160个亿的目标已经全部分解到全球300个公司。
所谓的“三”是三个具体方法，分别是内控系统、预警系统和绩效考评。而最后的一个“一”则是战略，即全球战略。
盘点一下焦的思路，分明是一个以规划师的身份建立一个全球系统，然后利用个中子系统将老板的意图执行下去。而这二者，也正好将现代CFO的规划和执行这两项职能完美地整合在一起。
