爱华网知识经济的日新月异加快了人力资源管理向人力资本开发的转型步伐，与之相对应的是，人才激励的主题由“满足员工的现实需求”转向“提升员工的人力资本价值”。激励对象的需求决定企业的人才激励模式，顺应时代变迁，要激发员工的潜能，必须适时调整人才激励的方式和手段。 人才激励的时代挑战 没有放之四海而皆准的真理，也不存在可以适应于任何企业的人才激励模式。企业的商业模式不同、发展阶段不同、管理主题不同、面临的时代背景不同，相对应的激励模式会天壤之别。所以，探讨激励模式创新，必须正视人才激励的时代挑战。 其一，员工的需求日趋隐性化。无论是西方经典的现代激励理论还是中国古代朴素的管理思想，都是建立在人的需求动机是可以分类并捕捉这一前提之上的。关于这一点，马斯洛的需求层次论与赫兹伯格的双因素理论是最好的诠释。在生产力水平还不算高的大工业时代，人的很多潜在需求被压制，在这种情况下，显现出的几种需求是可以被识别并按不同的规则进行分类的。需求分类的标准不同，对应的激励派别也有所差别，这也就是各种经典激励理论得以诞生的时代背景。 时过境迁。面对各领风骚一两年的时尚诱惑，人的很多原本被压抑的潜在需求获得释放，而且衍生出许多名目繁杂的另类需求，同时，每种需求持续的时间周期在不断缩减。可以毫不夸张地说，连员工自己都不太清楚到底想要什么。 其二，常规激励方式的激励效果日趋弱化。面对突如其来的需求裂变，常规的物质激励方式（如工资、奖金、提成等）和精神激励方式（如荣誉奖励、文化熏陶、在职培训等）一同归入了保健因素的范畴，激励因素的短缺致使员工长期停留在较低层面的“惰性区域”毫无创新地开展工作。奇怪的是，虽然这些因素在本企业内可谓没有任何激励效用可言，而一旦别的企业开出略高一些的薪水或提供略多一些的晋升机会，员工又很难抵制这种诱惑。|www.aihuau.com|41 其三，激励基金的短缺性日趋显现。对于员工层出不穷的需求来说，企业的激励基金无疑是相当稀缺的，而经济寒潮的侵袭和外部市场竞争的加剧使这种短缺性进一步恶化。在激励基金不足的情况下，员工对激励基金的分配方式变得更加关注，出现内部分配不公的概率大大提升。因为，只要自身的需求得不到满足，任何分配方式都会激起员工的不满。若激励变得无法承兑，考核将蜕变成形式主义，管理制度将沦落为文字游戏。 “画饼”能否“充饥”？ 时代变迁引发的需求裂变宣告了传统静态激励模式的终结，构建基于未来的动态激励模式成为人才激励的时代课题。面临的新问题是，如何勾勒未来这块“饼”？在“饼”未熟透前，如何散播其诱人的“饼香”？ 关于画饼，可从以下两方面进行规划： 其一，规划企业发展愿景的“大饼”。“做人如果没有梦想，那跟咸鱼有什么区别？”这是周星驰在《少林足球》中的一句经典台词。企业，作为实现个人梦想的舞台和实现个人人力资本价值放大的工具，其发展愿景对于吸引人才来说非常关键。遗憾的是，中国很多企业（尤其是中小企业）是缺乏愿景规划的，至少在员工看来是如此。在一个缺乏成长空间的企业里工作，人会因惧怕窒息而逃逸。 规划发展愿景，必须做好三项工作：（1）要给员工一个明确的企业定位，如“我们要成为XX领域的第一品牌”，以激发员工的斗志和激情；（2）给出企业要进攻的细分业务领域，清晰划分基础业务、战略业务、机会业务，让员工既能喝到“碗里的汤”，又能望到“锅里的肉”；（3）描绘出开拓各种业务的战略路径图，并标示出阶段性业绩衡量标准，以明确员工的工作方向，减少其工作的盲目性。 其二，勾勒员工个人利益的“小饼”。激发员工的斗志，仅仅靠企业蓝图是不够的，员工还要打自己的“小算盘”。说得直白一点，公司发展壮大了，个人能够得到什么好处？这是必须要事先明确的。中国很多企业的创业元老之所以能“共苦”但却不能“同甘”，出现内讧事件甚至令企业夭折，其关键原因就在于没有解决好人才激励问题。 规划人力资本价值升值蓝图，重点是：（1）制定个人价值与公司价值之间的对应法则，即公司净利润（或销售额，或净资产）每增长1倍，那么个人收益如何体现？（2）如果公司超额实现预期目标，那么员工个人价值如何扩增？（3）如果目标实现情况不理想，那么员工将如何分担风险？（4）如果员工中途退出，收益将如何结算？关于这些问题，如果无法给员工提供满意的答案，那么即便是举手之劳之事也没有人愿意为之负责。
关于散香，可基于以下两点进行构思： 第一，把握“散香”的方式。在企业愿景这块“大饼”未烙成前，对于员工而言，所谓的激励成果还只是幻影而已。但是，尽管是幻影，却可以有不同的存在方式，当然也对应着不同的激励效果。比如股权激励，这是人们公认的双刃剑。有的企业借助它挖掘出了员工的巨大潜能，有的企业却被它割断了喉咙。 提升激励之“饼”的诱惑力，必做的功课是：（1）为员工提供具有足够公信力的预期激励成果保证，如签订长期激励协议、颁发股权证书等；（2）定期向员工公布其所持有的预期激励成果的含金量，如进行收益模拟测算等；（3）不定期开展员工需求调查，并根据调查结果适时调整激励成果的兑付方式，以增强激励的针对性。 第二，把握“散香”的频率。“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不见后天的太阳。”这是马云对创业者的告诫，用在企业的人才激励中也大有借鉴之处。笔者以为，人才激励关键在于掌握“许诺”与“兑付”的平衡，而激励基金的短缺无疑使“许诺”与“兑付”之间的矛盾变得更加突出，这对企业的承兑频率拿捏提出了很高的要求。 把控承兑频率，主要是在企业的战略规划期与员工的心理预期之间寻求平衡，重点工作是：（1）将企业的战略规划期进行细分，初步划分出几个时间间隔大致相等的承兑窗口期；（2）洞察员工的情绪周期，调整承兑窗口期的时间间隔，并在承兑窗口期内如期兑付；（3）在下一个窗口期到来之前，应不断强化预期成果，以产生“望梅止渴”的功效。 画饼充饥的“雷区” 画饼能够充饥，需要精准的火候掌控和娴熟的操作技巧，否则极易步入“雷区”。一旦员工从这块“饼”中嗅出“欺骗”的味道，后果将会是灾难性的。归结画饼充饥的“雷区”，以下两个需要高度警惕： 其一，切忌只“画饼”不“散香”。“饼”之所以能够充饥，是因为员工可以隐约闻到其“香味”，而“香味”尽管是虚幻之物，但绝不等同于空头支票。要使员工产生持续不衰的工作热情，必须善于规划阶段性激励成果，让员工不断地尝到甜头，感觉有“奔头”，这在企业陷入危机时更为重要。对很多员工来说，长期激励之所以缺乏吸引力，其关键就在于这些企业不懂得阶段性激励成果的规划之道，以至于激励的空白地带超出了员工的心理承受底限，长期激励沦落为一碰就破的肥皂泡。 其二，切忌只规划激励成果不规划激励条件。激励是为实现企业战略目标所服务的，这是人才激励的宗旨。从这一点来说，激励和奖励不能混为一谈。奖励强调“公平、公正”，以规避员工的不满；而激励更强调引导性，旨在调控员工的行为取向。所以，要想使激励发挥应有的行为调控作用，必须明确激励条件。激励条件的确定不仅应包括企业要实现的业绩目标，而且还应明示个人需达到的绩效标准。否则，不仅是对员工低效行为的默许，也是对企业宝贵激励基金的浪费。 （本文载《中国轮胎资源综合利用》，2009年第12期）
