爱华网【对话】
“除了妻儿一切都要变”
《中国经营报》：三星集团会长李健熙有句名言：“除了妻儿一切都要变！”这代表了三星集团面对未来发展和随时可能出现的危机的态度。你走马上任三星中国总部会长一年以来，是否也在不断地改变着三星中国？
李亨道：我到中国的根本目的有两个，一是让三星中国公司具有非常独特的核心竞争力，二是让三星在中国树立优秀的品牌形象。三星中国现在已经发生了许多变化。三星中国加大了对尖端技术和产业的投资力度和领域，目前，三星CDMA系统和手机已进入了正规化的生产，液晶显示板也进入了生产阶段。另外，对笔记本电脑、等离子电视、液晶电视、激光打印机、中央空调的投资也有所加强，确保了三星的技术优势。还有，三星中国现在正在努力构建“当地完结型经营”模式，即从产品的早期研发直至原材料采购、营销、生产、销售等一系列的经营环节，今后都希望在中国当地完成。
《中国经营报》：今年以来，中国国产手机已经占到了市场份额的一半；另外，长虹“五一”以来的“背投降价风暴”席卷全国，海信等离子彩电突破3万元的价位，高端彩电领域的新一轮“价格战”已来临。这些三星在中国主要从事的领域中的激烈竞争是否对三星中国的发展构成了威胁，你们如何看待并应对这些危机？
李亨道：中国手机制造企业的确是在市场上取得了非常不错的成绩。但从根本上讲，手机生产企业的技术开发能力很重要。要拥有自己的技术，并且能够很快地、不断地对技术进行改进，才能引领手机的发展。作为三星，我们希望能够在中国市场上做手机技术和设计的领跑者。彩电方面，三星不会投身于市场的价格战。中国电视市场的竞争非常激烈。长虹等彩电生产企业的降价行动引发了整个彩电行业的降价风潮。但是三星不打算通过打“价格战”来赢得市场。对于电视产品我们也将继续推行高端战略，通过向市场提供背投、LCD等高端产品，通过持续地率先引进先进技术，起到引领潮流、主导市场的作用。
《中国经营报》：当初三星进入中国，是看中了中国“突出的制造能力”，把中国作为“后院工厂”。现在，三星集团对中国的战略定位是否有改变？
李亨道：三星刚刚进入中国时确实是比较看中中国突出的制造能力，当时的情况是所有的产品在韩国进行研发，拿到中国来生产再出口。但如今情况发生了根本的变化，三星从生产、研发到销售，所有的环节都要独立自主地在中国完成，我们要成为一个名副其实的中国企业。这意味着三星中国战略的根本改变。我们已从原来的建立生产基地的战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。
《中国经营报》：据我们所知，三星曾实行以资历为基础的用人制度，为此失去了很多优秀员工，这也是不少日韩企业经营本土化方面落后于欧美企业的地方。您将如何改变这种状况？
李亨道：这种情况在三星最初进入中国的时候确实曾一度存在。当时我们在中国没有事业基础，又缺乏必要的人力，一度曾只能相对多地聘用有一定工作经验的人。但三星中国在发展“当地完结型经营”的过程中，产品越来越多，而且生产规模也在不断扩大。这样我们肯定会需要更多的优秀人才补充到我们的队伍中来。如今我们录用的员工中，除了某些特殊的岗位，绝大多数刚刚走出校门。我们在中国17所重点大学设立了奖学金，并和很多大学开展产学协作，共同开发一些项目。我们已在中国国内设了三个研修院，开设了各种员工培训课程。我们还在北京大学设立了MBA干部培训班课程。三星希望通过以上的方式吸引到更多优秀的人才。
《中国经营报》：中国绝大部分企业的学习目标是通用、IBM等欧美企业。三星做得很成功，但至今好像没有听过一个中国企业学习三星，是否三星的核心管理理论还不太为人所知？
李亨道：这点是可以理解的。因为在中国，人们对三星不是很了解，而且跟美国的一些企业相比，三星确实和它们存在一定差距。但值得一提的是，三星在韩国、欧美及日本等地受到的关注程度相当高。韩国著名的《韩国经济》报连载了《三星电子为何如此强大》，后又编纂成书，除此之外也有很多媒体在探讨三星的成功之路。在美国，三星的成功成为哈佛大学MBA的教学案例，在日本也受到了极大的关注。因为在世界经济普遍不景气的背景下，三星企业发展的非常好，是微软、IBM几个大公司外屈指可数的业绩上升公司之一。三星在很多方面的业绩甚至已超过索尼。
【制胜之道】
在危机中找到转机
在危机中找到转机三星集团会长李健熙的“李式危机论”在韩国企业界久负盛名，他总是告诫三星人“如果只对眼前沾沾自喜，三星随时都可能陷入危机当中，必须仔细思考未来10年三星的立足之本并时刻为之做好准备”。三星的一次次重要转型也是在这种“危机”意识驱使下实现的。而三星转向自有品牌的经营以及运作品牌的成功，无疑是其取得今日成绩的关键。把握产业的战略变革时机
在三星工作已达30年之久的三星集团副会长、中国总部会长李亨道先生认为：“李健熙会长在1993年倡导的‘新经营运动’对于三星能发展到今天起到了决定性的作用。”
“新经营运动”对于当时的三星意义深远。“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。在李健熙倡导新经营运动前，韩国企业经历了一个高速成长期，其间韩国企业的生产都是以数量为中心，对质量的要求不是很高。李健熙感觉到企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制。但真正要实现变革需要下很大的决心。在这样的背景下他提出了“除了妻儿一切都要变！”的口号。“今天我们回过头来看，这场变革是非常成功的，对三星是具有决定性意义的。”李亨道这样总结。
李健熙的“新经营运动”理念使得当时韩国企业界从一致认可的“量经营”思想，开始向“质经营”思想转变。韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。1997年，金融危机席卷亚洲，很多韩国企业遭受了沉重打击，不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星也削减了旗下机构，将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团。但是，三星却将这次考验当成了一次契机，很快在危机中找到了新的发展方向。
李健熙提出了三星集团重大的战略转型：为成为21世纪名副其实的世界超一流企业，将电子、金融及服务业确定为其核心业务，成长为引导信息时代的“数字企业”，经营核心转向以自有品牌、数字技术为中心。三星集团中三星电子担当了新战略的领军角色。这次转型使得三星电子的核心竞争力也开始从大规模模仿生产，转向基于数字技术的自有品牌开发。
三星涉足电子事业已有33年的历史，在模拟时代，三星算是起步比较晚的企业，但是在数字时代三星则成为了领袖企业，李亨道认为其根本原因在于：“三星比较准确地预见到了数字时代和信息时代的来临，并为迎接这个时代的来临做了很充分的准备和努力。比如三星在研发方面的投资力度非常大，而且在确保核心技术方面三星很早就开始准备，所以在数字时代到来时，三星从一个‘后发’企业而变成了‘先发’企业。”成功的品牌经营
2002年，在世界著名品牌调查机构英国《国际品牌》(InterBrand)进行的年度品牌调查中，三星电子排名剧升，从第42位提升到第34位，排名上升了8位，品牌价值由64亿美元增加到83亿美元，上升了30%，成为全球品牌价值提升速度最快的公司。
对于三星品牌迅速提升的原因，曾在三星集团从事企划业务长达10年的李亨道则认为：“究其根本还是三星产品优异的品质，正因为消费者对三星产品的热衷，三星的品牌价值才得以如此快的提升。全球首款珍珠白色的手机、首款挂在脖子上的手机等新型手机都出自三星，我们在产品的外观设计、人体工艺学方面煞费苦心。我们对于设计的投入非常大。”
三星为确保源源不断的创作源泉，旗下网罗了大批优秀人才，设计经营中心有307名设计师，他们每年开发出700多件产品模型。三星电子在2002年度工业设计奖(IndustrialDesignExcellenceAwards简称IDEA)的评选中共获得5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为该届工业设计奖中获奖最多的公司。由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。自1998年至今，三星电子共获得了17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。
1997年在三星身陷亚洲金融危机时，李健熙带动发起了一场设计革命，他亲自从美国请来了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们开阔思路。三星主要的设计师还同美国公司的设计天才们一道工作，以激发自己的头脑。
三星设计中心为了能拿出优秀的新产品方案，对不同地区进行分类，选定该地区将集中供应的消费群，研究他们的生活方式，然后投其所好开发出符合他们口味的产品。三星设计人员将与这些消费者相处一周，对他们进行充分理解，然后拿出好的计划，三星的178件专利产品均是如此诞生的。
李健熙的理念是：“设计方面的创意是企业重要的资产，也是二十一世纪决定企业经营最后胜败的关键。”他对三星设计中心提出的要求是：要从所有产品中一眼就能认出哪个是三星的产品。
李健熙为三星提出的目标是：到2010年成为数字融合革命的主导者，跻身全球三强之列。在前行的路上，三星肯定将面对诸多的危机，他们能否依靠现在的经营策略稳步成长，他们还会怎样去主动应变，这是值得我们关注的。
