爱华网约了毛冬声一个月
的确，从年初晨报财富周刊复刊以来，我们就一直盼着有这么个机会，与这位武汉商界的“老大”来一次“实话实说”———听听这位已经67岁的老人到底有什么本事，能把武商搞成今天这个规模。
终于，上周末，在武商集团董事长办公室，本刊记者得以与毛冬声“面对面”。
说毛冬声难约，并不是说他架子大，事实上毛是个很友善的老头。毛冬声自己解释很少见记者的原因：想低调一点，因为见了记者就会见报。
翻的是旧账
谈话一开始，毛冬声就说：多讲武商，少谈我个人吧。
“我们就是想谈您个人。”
毛有些放不开：“武商能有今天，应归功于党的政策。我个人得失是无所谓的，我追求的就是怎么把企业办好，盘大。”
“那就谈谈您是怎么把武商盘大的。”
“都是些旧账了。”毛冬声依然推却。
“旧账也让我们听听，从您第一次盘大武商开始吧。”
就这样，毛冬声开始讲述他的“当年勇”。在讲述中，毛反复使用一个过渡性的短句：“当时过瘾得很。”
总在吃螃蟹的人
2001年的2月，毛冬声再一次成为媒体的焦点。他向外界透露：武商正在酝酿一场在商业界前所未有的产权体制改革，拟将武商1．5亿国有股卖给1万职工，将国有股完全转化为职工股。
毛冬声想低调是很不容易的。因为他总在露面。而他每一次的露面都意味着武商又有大动作了。
毛冬声有一句话：“一个企业要是三年不变，这个企业就死了。”
有目共睹，在毛冬声执掌武商的十几年中，武商的确是一年一小变，几年一大变。而每一次变化，对业界而言，都是一次前所未有的创新。
第一只螃蟹：上档次 改造老商场
1982年10月，时年48岁的毛冬声出任武汉商场总经理。（这一干，就是18年。已经67岁的毛冬声说他年年想退休，领导年年都不批。领导说：你这样的企业家没有年龄限制。）
当时的武汉商场是武汉最大的商场，营业面积7400多平方米。这样的面积现在看当然小得可怜，而毛冬声在那时就已经觉得它“规模小，破破烂烂”。
改造老商场。毛冬声第一个盘大武商的想法诞生了。
□改造的四个难题
改造，当时武汉惟一的大商场就必须停业。 商场停业，毛冬声就必须解决四个难题：
停业后上交利润怎么保证？ 停业后职工怎么安排？ 武汉市民惟一的大型百货供应渠道怎么保证？
最关键的是，上面不给钱，拿什么来改造？
□筹资：贷美金
为了实现改造计划，毛冬声做了两件事情。
一是易地营业。商场在旁边的武汉展览馆租了4000平方米的营业场地，保证“市场不丢，渠道不断，人员不散，确保盈利”。
二是改造资金自筹。
这两件事情，在现在看来依然很神奇，尤其是后者。
在那个年代，没有政府的支持，要搞到这么大一笔资金几乎是不可能的，但毛冬声拿到了。
那一年，毛冬声从媒体了解到：国家外汇储备充足，可以在外汇上动脑筋。在通过各种关系活动之后，毛在中国银行贷到了120万美金。
后来发现，武商得到这笔外汇的机会可谓稍纵即逝———拿到贷款后不久，国家实行了外汇紧缩政策。
没有人知道毛冬声拿到这笔美金费了多大劲。但有一句经下属转述的毛冬声名言可以说明一些问题：“人在社会上，有时该你当老子，有时该你当孙子。”
□请香港公司装修
拿到美金怎么用，也是个麻烦事。国内装修企业消化不了美金。
毛冬声又做出惊人之举：改造工程让境外公司来搞。
承接工程的是香港一帆公司。
那是上个世纪的80年代中期，美金、香港公司这两个带着明显“资本主义色彩”的事物，武商都沾了，其社会影响可想而知。
为什么请香港公司？为什么用外汇？一时间，关于武商和毛冬声的各种说法都来了。基于这些说法，改造完工后，一个由两位市人大副主任带队的审查组进驻武商。
毛冬声跟香港公司有什么关系？毛自己的“交待”很有趣：“我跟外商的关系就是5顿饭。我请外商吃了三顿饭，外商请我吃了两顿饭，饭是在商场的食堂吃的。再就是外商抽三五烟，比我的好，见面我就抽他们的烟。”
审查组查了两年，没查出什么问题。
□新武商
1985年9月1日，新武汉商场开业。
“那天，员工都是统一着装，白衬衣、红领带，乐队演奏，不知引来多少人围观，从航空路到新华路都是人。”虽然后来的武广、世贸的规格都比改造后的武商要高得多，但张黎明说起那一年的开业庆典，比任何一次都要兴奋。张当时是纺织柜的营业员，现任《武商报》经理。
改造后的武商还在全国商业界起到了两个示范作用：兴起全国装修风和庆典活动示范。第二年，全国150家商业企业慕名到武商参观。
新武商最新鲜的是在5楼开设了咖啡厅、游乐厅和验光配镜等跟百货没关系的玩意。这大概是后来武商购物中心概念的鼻祖了。
我们问毛冬声，在武商开咖啡厅这样的洋玩意是跟谁学的，是否是香港人的主意。毛的回答让我们大笑：“画册上看的。”
毛冬声对他第一次盘大武商作了一个总结：“当时冒了很大的风险。改造完，领导来看，点点头，我的脑袋保住了。要是摇头，我就完了。”
第二只：融资 搞股份制
□不钻笼子
改造实际只用了115万美元。新武商开业一年内，销售额和利润都翻了一番，当年（1986年）还清了贷款。这一年，一个新的课题交给了武商———改革。
当时第三产业的改革提倡向农村学习，搞经营承包责任制。
1986年上半年，商委领导找到毛冬声，动员他搞。具体方案是经营者公开招聘，经营者用资产作抵押，上面下达承包任务。
毛最终没有接受这个方案，因为作为国营企业的职工，他没有可作抵押的资产。更重要的是，经营者要公开招聘，那就不能由他再出任总经理。也就是说，为了改革，他要“下课”。
“个乖乖，这不是做个笼子让我钻吗？我不能钻。”刚刚把武商盘得像个样子的毛冬声还不想这么早放弃。
□第一桶金
第一个方案不行，毛冬声得再找一个项目干，否则会落个抵制改革的名。干什么呢？毛想，搞股份制吧。
可股份制是个什么东西，当时谁也不懂。为此毛花了三天三夜的时间，看各种股份制的书，最后他发现，这真是个好东西———可以筹集资金，企业发展的根本是资金。而且这资金还可以不还，只付红利就行了。
毛冬声和他的同事开始四处游说银行等单位参股。
很快，武商筹到了第一期资金：1200万元。这笔资金光利息一年就是200多万元，而红利一年只用付20多万。“太划算了”。
新生事物总是容易惹人非议。当时多数人是反对股份制的，特别是理论界开始质疑：搞股份制是不是走资本主义道路？怎么办？
毛冬声决定顶住。“搞对搞错我都不怕，这都是工作错误，我私人荷包没有捅一分钱。”1988年、1989年，武商又发行了二次股票，分别筹资590万和118．35万元。
但那几年仍不免有些战战兢兢。直到1992年，邓小平南巡讲话以后，毛冬声心上的石头才落了地：“那才是真正的心花怒放。”
□上市
武商开始了股份制改革的第二步飞跃———上市。
申报的过程中，毛一个月要坐两三次飞机，跑北京证监会。准备材料的复印机用垮了两台。半年下来，才把大大小小100多个章盖完。
1992年11月20日，武商股票在深交所正式挂牌交易，成为中国第一只商业股。
上市给武商带来了前所未有的财富：当年筹集资金2．45亿元。
另一个可以说明问题的是流传在武商职工中的一个传闻：一个职工用每股1元钱兑买的一批股票，在上市后变成了40多万元。该职工叫了三个大块头的家人去拿钱，数都不数就抱回家，关起门才敢商量怎么分。
第三只：上规模 扎堆做大
□要开开大店
毛冬声说，武商真正的发展是在上市以后。
股市上挣的钱怎么花？扩大规模再一次成了摆在毛冬声面前的课题。
一个直接的想法是开新店。
开新店对武商来说，有三个疑问：建不建？在哪里建？建多大？
当时武汉大商场已有16家，在建的有32家，再建大商场，显然过量。但商场经过反复论证，还是建。“如果不建，人家建起来后，无论是规模还是环境，都比我们强。武商岂不是成了小弟弟”。
建在哪里？又是一番论证决定，建在武商旁边。武商因此在商业界提出一个“扎堆”的说法。
经毛冬声的解释，“扎堆”实际是指一种商场柜台现象：员工上班时不干事聊天被称为“扎堆闲谈”。这一现象被列为商场十不准。
不过从另一个角度看，不管是商场的扎堆还是员工的扎堆，的确起到了聚集人气的作用。
建多大？毛冬声说：“开小店不过瘾，要开就开大店。”照毛的想法，要建就建武汉最高的楼。
□二次合资玩转资本
开大店钱就不够了，2．4亿也不够。毛冬声决定进军房地产，筹措资金。
1992年，武商与香港中民德信发展有限公司，合资兴建武汉华信房地产有限公司，承建武汉广场工程。
德信实际上也没有出什么钱，他们在开建当年搞了一个举措：卖楼花。尽管当年卖楼花在国外已十分流行，但在国内并不让人“感冒”。武商又吃了一回“螃蟹”。
因为德信的成功操作，结果房子还没建，就已经卖了。所有楼花在半年内售光，其中80％是境外卖的。
卖楼的利润总共有五六亿元，两家一分，武商得了3亿。于是武商再把股市筹到的2亿多资金投进去，反买武汉广场1—8层。
买了楼之后，建商场又没钱了，毛冬声再次选择了合资，将房产租给了合资方，租金5000万，同时控股51％成立武汉广场有限公司。
武广一项，武商每年收益1个亿。而这项稳赚不赔的合资合同，武商签了20年。
