爱华网2013年11月11日凌晨，深圳创维科技园。位于研发大厦六楼的一间办公室灯火通明，创维集团副总裁、彩电事业部总裁刘棠枝和其他高层正密切注视着天猫官网销售数字的变化。创维集团旗下酷开品牌，在接下来的24个小时里，将接受自己的第一场大考。
10000台，20000台……屏幕中的数字飞快变化着，每隔一阵，刘棠枝就会通报最新“战况”。与此同时，七楼的品牌部、市场部，以及电子商务部一线员工，也都在岗位前关注着屏幕，整栋办公楼弥漫着一种静肃、紧张的气氛。
12日凌晨，当最终数字定格在“56272”台之时，所有人都长长地舒了一口气。虽然没有欢呼庆祝，但他们早已在手机微信的各种关系圈里开始了无声的狂欢。
单日56272台的销量、1.8个亿的销售额是什么概念？“相当于一线城市一个大型卖场的一年销售量。”创维国内营销副总经理杨孝骏这样形容。这样的成绩对一个传统行业来说无疑有着巨大的冲击力，于是在接下来的几天里，媒体、业内、互联网上开始大量出现充斥着“反击”、“逆袭”、“反颠覆”字眼的有关创维的报道。
“反击这个词太夸张了，毕竟这些互联网电视新军还没有对我们造成实质性的威胁。等它们真能占有一定的市场份额时，再这么说吧。”
11月17日，当刘棠枝面对本刊记者时，用了一种轻描淡写的口吻，回应那些报道。他说：“接下来我们还有很长的路要走，但我相信会走得很稳，因为我们已经先人一步开始谋变了。”
产品谋变：软硬兼备
长久以来，外界对于电视、电脑、手机等各种硬件的制造行业都有一个印象，那就是他们赚的都是“辛苦钱”，处于整个产业链的最底层。然而，当仔细分析了创维的变革创新之后，这个误解得到了澄清。同时，作为一家一直在自我革命的企业，创维也在不停寻找着硬件之外的盈利可能。
硬件其实挺赚钱
2012财年，创维实现销售收入378亿港元，比上年同期280亿港元增长了34.4%。看上去是一张还算漂亮的成绩单，然而，财报中另外一组数字却让人心生疑惑，那就是创维当年的营业净利润是15.94亿港元，同比增长25.7%，净利润率为4.2%，同比反而还略有下降。
难道真如外界所讲的那样，单纯做硬件已经越来越难赚钱了？
刘棠枝对此解释道，创维的净利润率下降，是由于传统劳动密集型产业受近年来各种成本，特别是劳动力成本飞涨影响明显，“我们是一个有着38000名员工的企业，各种福利、社保等投入越来越大。”
此外，刘棠枝还谈到了另一个问题，那就是企业赋税较重，开支巨大。他举了一个例子：“去年我们的利润16亿港元，然而税费却缴了近40个亿。”
虽然各种开支越来越庞杂，但彩电制造本身的利润却随着高技术含量新品的推出而在增加。创维CEO杨东文在年中的财报解读会上透露过，创维四大类产品的毛利率：云电视（即一般所称的“智能电视”）是31.5%、3D电视是19.7%、2DLED是15.1%、2DCCFL是7.8%。
其中3D电视占了创维总收入来源近50%，也就是说，以3D电视为中间线，越新的产品其利润也就越高，特别是30%的云电视毛利领先整个行业，加之创维已于2012年年初停产2DCCFL电视，而3D电视的渗透率已经达到了30%。在未来较长一段时间内，对创维硬件生产这一板块来说，还是利好的。
除了新技术为硬件生产带来更高的产品附加值，未来彩电市场的巨大潜力也值得期待。在农村，有1.5亿台CRT将要被更换，同时，城市规模的扩大也刺激着彩电市场的扩容。以2013年中国保障房数量为例，在四季度，预计中国有600万套保障房进入交房使用阶段，特别是即将迎来春节，彩电需求量还会有提升。
“作为一个彩电生产商，我们在未来主要还是以硬件盈利为核心。”刘棠枝对核心业务的盈利能力充满信心。
谋变的基因
创维之所以能在这样一个风云变幻的行业大背景下保持硬件高利润，原因在于面对行业格局的变化，能敏锐触觉到行业的发展方向，并迅速地将产品做出调整。
早在2005年，创维察觉到从CRT到平板的新一轮行业变革，随即研发了“六基色”数字处理技术。该技术被业内认为是国产品牌向平板时代进军的过程中，获得了与洋品牌“技术对话”的平等资格。
同年10 月，创维自主研发的“绝色98系列”在北京、上海、深圳等城市引发热销。据当时的报道，在北京、上海、广州、深圳等大城市，创维平板和CRT显像管电视的销售量比例大约在6:4，高利润的平板销售增长速度迅猛。
同时，凭借着自身对新潮流反应变革的速度优势，在2005年的一年时间里，创维相继推出了近300 款新品彩电，几乎是每天有一件新品诞生。这种研发速度在业界也很少见，CRT 彩电类200 多款、平板类60 多款，丰富了创维自身的各级产品线。
2008年创维又感受到了新一波变革大潮的来到，迅速进行技术变革，推出了全球第一款可以上网的电视。紧接着，2009年，创维又率先研发了全球第一台家庭多媒体的酷开电视。
正是在这种基因的催化下，创维今年在国内首推4K概念电视。这种分辨率为全高清电视4倍的新产品被业内认为代表着未来彩电行业的主流方向。而先人一步的创维已完成了初期的布局——刘棠枝告诉记者：今年五一节期间，创维利润率更高的4K电视渗透率为4%，而仅仅半年之后，在国庆节渗透率已达到了20%。相比之下，在五一节时，推出4K彩电的，只有创维一个品牌。保守估计明年全年，创维4K电视的渗透率将达到30%，而行业渗透率大概在15%左右。
创维之所以具备这种对市场和用户快速反馈的能力，源于其内部独特的“全民总动员——做彻底的产品主义者”理念。刘棠枝告诉记者，创维的每一名员工，哪怕是后台的行政、文秘，乃至财务，都必须详细了解所有产品的属性，还要“过堂”考试，而到了重大节假日和促销节日，文员们还要走上销售第一线参与销售。彩电专家梁振鹏认为，这种独特的动员体制，盘活了企业的决策执行能力，能加速企业针对市场的反馈。例如某项新产品，或某项大型营销活动的预算，在了解产品和销售的内部，能很快被通过。
除了创维自身积极谋变的企业“本能”，近年来互联网企业对彩电行业的倒逼，也是创维技术和产品营销观念革新的动力之一。刘棠枝承认，互联网企业对用户体验的聚焦，和将用户反馈融合到产品设计开发上的速度，都是创维必须学习的。
今年9月下旬创维举办开发者大赛，目的就在于拉近与用户的互动，让用户参与到产品设计当中。刘棠枝表示，本次大赛的部分成果，将会应用到明年发布的新产品当中。这意味着，创维已经开始实实在在地向异业对手学习先进的产品研发和营销观念。
从卖硬件到卖服务
虽然刘棠枝表示创维仍将以卖硬件为主要利润来源，但他也承认未来围绕电视这一平台，各种衍生服务收入也不可忽视，并且这一块收入还被规划到了创维2020年“千亿梦想”当中。
不单是刘棠枝，创维的不少高层都曾在各种场合表示过要拥抱互联网，进行变革。9月中旬，创维CEO杨东文就对媒体表示：创维需要变革，谁反对拥抱互联网，谁就要下课。
其实早在2006年，创维就在针对内容服务进行变革布局。
当年8月，创维成立酷开网络公司，为云电视提供后台服务、数据管理和互联网售后服务，以及提供软件升级服务。创维的目的很明确，一方面试水互联网电视的内容服务，一方面打造“酷开”这个品牌在消费者当中的认知。
在记者前往创维总部采访的过程中，体验了创维于今年3月推出的“天赐系统”。该系统除了可用手机操作、悬浮UI、彻底简化传统遥控器等硬件革新外，更引人注目的是当中的内容服务。
在天赐系统的内容服务中，既有免费的娱乐视听、游戏，也有相关收费增值服务，以及酷开商城。在视听方面，有“直通好莱坞”服务，该服务以好莱坞等国内外30余家影视公司为内容平台，提供正版高清影片，其收费标准为5～8元/部、35元/月、200元/半年、360元/年；在游戏方面，有安卓平台各类收费和免费游戏；在酷开商城，有搭配酷开电视的、类似Wii手柄的健康体感套装，和各种硬件延保服务等虚拟产品。
值得注意的是，这些增值服务都可以通过创维自己的渠道进行支付。这说明创维已经开始不动声色地进行以“卖内容”为主的电子商务布局。
虽然目前互联网如何实现通过增值服务盈利，仍是一个尚未完全解决的问题，但这是一种大的趋势。“我们不做，别人也会做。”刘棠枝说，“互联网企业之所以如此凶猛地进攻彩电行业，是因为他们看重了终端的用户数，全球每年有2 亿多台的销售量，中国每年有4000万台的销售量，中国的电视保有量有5.7亿台。现在谁掌握了终端用户，谁就掌握了市场。”
这是一块属于硬件企业的未来市场，创维自然也不会丧失试水内容服务的先机。
渠道谋变：线下股份制、线上子品牌
目前传统渠道依然是创维的生命线，但针对电商渠道的变革已经不可避免。在经过对现有框架的分析梳理后，创维高层选择了一条平衡之路。针对线上和线下的不同渠道，创维用不同的品牌和产品来区隔，而不改变原有的组织架构。同时，线上与线下渠道的销售考核和提成仍保持不变。
传统渠道重燃活力
线下渠道虽然“传统”，但创维也在不停地进行着创新和变革，并且取得了不少让同行羡慕的成果。其中，最具代表性的就是针对营销渠道的“模拟股权”尝试。
随着产品技术的不断升级，彩电行业对渠道营销的要求也在不断提高。在CRT时代形成的人海战术，已经无法适应当前智能电视的普及速度。同时也无法分摊庞大的营销队伍所需要的费用支持，变革营销渠道、缩减营销成本成为了创维等彩电企业亟待解决的首要问题。
所以从2007年起，创维就开始在广东、广西、福建、天津等地推行营销分公司模拟股份化试点改革，在这些分公司实行模拟股份制：创维集团将分公司49%的“股权”转让给当地的骨干员工，创维总部则控股51%。
刘棠枝说，这些“模拟股权”的权益，体现在每年分公司的利润分红上。比如，创维广东分公司如果做得好，年终分红时这些骨干可以“拿大头”，甚至超过49％的比例。这可以充分调动员工积极性。
他以新疆分公司试点为例，在实行了模拟股权制度后，当地分公司业绩明显提升。一是员工在其负责的业务范围内非常注重控制成本，减少了浪费，而且加强了内部监督，连分公司老总应酬吃饭的费用也在内部公开；二是资金周转速度比其他分公司快了50％。
同时，在整体经营效益上，模拟股份制度也为随后创维总销售实现150亿元、220亿元、378亿元的三级跳立下了不小功劳。
为何这种相对能激励员工的体制只存在于创维，未能在整个行业推广？业内专家梁振鹏告诉记者：首先是推行这种模拟股份制度对任何一个彩电企业的销售体系来说，都有不小的阻力，一线员工不仅会考虑到得到的利益，还会担心损失的风险；另一方面，创维相对具有较彻底的自我革命决心，加之长期以来机制较为灵活，所以其营销体系能在行业内做到独树一帜。
而创维竞争对手的表态也照应了梁振鹏的观点：“模拟股权激励对于习惯了按部就班的人来说是场灾难，而对于一直奔波于销售一线的人员来说应该是一个利好消息。这相当于让他们自己成为了公司的主人，自己的工作业绩直接和自己的切身利益挂钩了。我们要是也这样做就好了，大家的干劲将更足。”
当然，有奖还应该有罚。创维除了模拟股份的激励，还有末位淘汰的鞭策。刘棠枝透露，在创维分公司老总一级，每年末位淘汰比例是10%，办事处经理级的淘汰率是15%。这样双管齐下的方式，保证了创维每年线下营销系统都能紧紧抓住市场第一的份额。
线上品牌拥抱电商
在家庭互联网的生态体系和商业模式完全成熟之前，创维在战术上选择了渠道分离的路径。今年9月10日，创维发布了定位于线上销售的第二品牌——酷开，其当天发布的三款新品均属此列，区别于占据超过90%份额的传统渠道电视机产品。后者仍继续采用创维品牌。
一个传统行业的领头羊，要在完全陌生的渠道实行第二品牌战略，是需要冒不小风险的。特别是在一些目前相对过得还不错的行业，比如服装和家电业，不少企业由于不了解电商渠道的特点，要么中规中矩地在线上销售原品牌，要么直接将电商视作解决库存的下水道。后者危害尤大，会对自身品牌造成严重伤害。
而创维则打破了这样的现状，顺势而为，在互联网快速发展的大环境下，表现出了自己的前瞻性战略眼光。如前文所讲，创维早在2006年，就创立了酷开网，经过七年的品牌认知度培养，酷开在市场中已经有了一定的群众基础。接下来，就需要选择一个具备真正价值的电商企业，进行深度合作。
所谓的深度合作，对象不仅需要强有力的渠道推广能力，还要能够针对具体的产品属性，进行线上品牌的量身定制。在创维高层看来，具备这两种合作基础的最佳备选，就是阿里巴巴。
阿里的渠道自然不用说，在线上电视的设计开发上，它发布的智能TV系统已能打通电视、机顶盒、手机等各个与消费者生活息息相关的终端，并接入电子商务、互联网支付等核心功能。与阿里合作，不仅对酷开打开市场有帮助，还能让双方互补短板，打造出一个又一个包括网络游戏、搜索引擎、视频网站、即时通讯、电子商务、生活服务等主流的互联网应用交汇的互联网电视端的入口。
刘棠枝向记者介绍，同时搭载了创维天赐系统和阿里云的酷开产品，内置来自阿里的聚划算、支付宝、水电煤等应用，同时打通了以往电视机较为薄弱的支付环节，阿里还向酷开TV上的淘宝、支付宝用户提供了100G的云储存空间。他说，虽然创维有自己的支付渠道，但并没有将用户的选择锁死，用户还可以对比更多的途径选择最适合自己的支付渠道。
可以预见，在天猫“双十一”创造了销量吉尼斯世界纪录之后，创维和阿里在未来还将会有更多更深入的尝试。而这样的尝试，是所有家电企业拥抱互联网的一个极具借鉴价值的样本。
行业过热，前方还需缓行
1492年，西班牙人踏上南美大陆，作为原住民的印第安人旋即遭到了灭顶之灾。然而毁灭印第安人的，并非是闯入者的坚船利炮，而是一种游牧民族从未见过的传染病——天花。这种在农耕文明中死亡率为10%的疾病，却夺走了当地90%感染者的生命。根据历史学家统计，那场瘟疫浩劫的牺牲者高达2000万~3000万人，曾经无比强大的阿兹特克帝国就此灰飞烟灭。
而带来这一切的，只是500多个西班牙殖民者。
也许现在还看似势单力薄的小米、乐视尚未对彩电行业造成实质的、致命的影响，但它们基于互联网特性的很多营销以及资本运作手段，就像天花一般，对还不具备“抗体”的彩电业来说，是一个非常难以预估的威胁。
就连周鸿祎这样的互联网“大炮”，这次也将炮口对准了他的同行。他说，过去做家电的怎么竞争都还有底线，大家都还有利润。现在互联网这帮“野蛮人”冲进来之后，都没有底线了。价格没有最低，只有更低。
刘棠枝对此也有着同样的忧虑。他认为，目前整个彩电行业正因为互联网的各种冲击，变得头脑发热，慢慢丧失理性。特别是互联网企业被资本裹挟着，开始将他们那套运作模式搬到彩电行业，打乱了行业自身正常的发展节奏。要么无休止地冲低价格底线，要么盲目推出各种具备炒作价值的技术概念，无论哪一种方式，都是很危险的。
“这样向彩电业非理性的跨界，有可能引发第三次互联网泡沫。”刘棠枝说他这并非危言耸听。
当然，彩电业与互联网的结合，在未来是不可逆转的大趋势，也是未来“客厅争夺战”的主题。对创维、TCL、康佳这样的硬件厂商来说，拥抱互联网将是自身突破盈利模式发展瓶颈的好机遇；而对互联网企业而言，每一个流量入口都是它们不可错过的价值金矿。
当未来互联网与电视打通后，用户的所有互联网行为都可以复制到电视上去，包括游戏、视听、网站浏览，甚至购物。用户可以轻松方便地在电视上娱乐、互动，实现所见既所买的生活方式；同时，这一切对于广告主们也意味着，又一块诱人的、有效的营销阵地被开启，所有的品牌将以全新的形式与消费者沟通，销售导流也将呈现一个新局面。
这就是未来三屏当中家庭娱乐这块屏所带给我们的美好想象。那么，理性的、符合彩电行业健康发展的互联网之路该是怎样的呢？
除了“硬件+内容”这种简单模式，在未来更具潜力的是渗透式合作模式，以创维和阿里的合作为代表：硬件企业为网站提供流量入口，网站为硬件企业挖掘流量变现价值。
针对互联网与电视领域的跨界合作模式，电视行业专家罗清启曾指出：“国内视频网站格局相对分散，跟其中一家的合作很难完成大范围的用户覆盖，视频网站之间的内容又存在同质化问题，所以智能电视的未来不仅在视频内容领域，在游戏、支付等领域要全面布局，可能需要与综合能力更高的互联网巨头合作，比如说阿里、腾讯、百度等。”
现在，电视企业化茧成蝶的节点已经到来了。
