爱华网其实，任何经历、参与、发动过变革的人都明白，至少会隐约感觉到问题的关键所在，只是这个问题让他们痛苦不安、无所适从，更不知道该如何驾驭它，所以他们选择了回避。然而，令人惊讶的是，以前从来没有人深刻探讨过这个问题，这就是变革中人们那种消极的、甚至是具有破坏力的情绪。
波士顿咨询公司的高级副总裁珍妮.德克女士根据自己多年参与大型公司重组和变革的经历，以艺术家的敏锐，从职业咨询师的角度，对这一问题进行了深刻分析，并出版了被誉为首次探讨这一问题的著作，其中译本《变革之魂———波士顿咨询公司组织变革理念》，目前已由机械工业出版社出版。
德克女士认为，要使变革成功，必须像考虑体制因素和实际的生产要素一样来考虑人们的情感因素。她根据自己亲自参与和研究过的变革案例，总结出了变革曲线，将变革过程分为五个阶段，分别是停滞阶段、准备阶段、实施阶段、巩固阶段和收获阶段，并对每个阶段中人们不同的情绪反应及可能产生的各种影响进行分析，这些阶段是动态的，可以合理预期的，因而，变革中的管理者可以把它作为一种方法和工具使用。但无论要遭遇多少艰辛和痛苦，作者始终认为，变革是令人兴奋的过程，它终将引领组织和个人进入新的辉煌。
全书以讲故事的方式叙述了两个案例，佐证了作者的基本观点。故事的主人公分别是雷.阿尔瓦雷斯和迈克罗.特拉斯克。雷来自西弗吉尼亚的贫困地区，他意志坚强、性情刚烈、富有同情心，希望自己是能给人们带来幸福的“幸运之星”。他的任务是领导一个部门———霍尼维尔公司的微型开关分公司，进行彻底的变革，当时的情况是，公司管理人员根本就不愿接受公司已经在丧失竞争优势的事实，因而抵制变革。但是，雷的那种面对现实和积极改变自身行为的勇气，使他成功地领导公司完成了变革，并带领公司渡过了一次危机。迈克罗则是一个富裕的受过良好教育的科学家，他的任务是要把刚刚合并的两个巨型制药企业的研发机构合在一起，并让研发机构正常运作起来。他忽视了人们的情感因素，疏于沟通和交流，致使整个变革过程延后了半年，大批高级人才流失，给整个机构造成了无法挽回的损失。
书中不断强调通过沟通，使员工积极投身变革之中，否则，后果不堪设想。“……每一位领导者都知道与公司中的各个层级的人接触，并从中得到第一手资料的好处，但是如果他们没有花费必要的时间，就很少有人能够做到这一点。”不管人们嘴上怎么说交流和沟通多么重要，实际上，“领导们经常被业务上的事缠得脱不开身，以至于无法认识到交流和沟通的重要性；他们经常是说得太少或说得太晚了。”执行官会以为，即使他们不去做沟通的工作，也不会产生什么误解。他们又错了。“你得知道：人们可能会用一些病态的方法来把很多小事联系起来。如果不能与公司的领导者进行沟通和交流，他们就会从其他地方寻找信息源……”但得到的可能是完全错误的信息。“领导者的沉默并不能阻碍交流的进行，那只能说明你没有参与沟通和交流。”
