爱华网小小的浮点会导致大损失
成立于1968年的英特尔公司只有三十多年的历史，还不能称为百年老店。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司却消失了。英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后,IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
发展路上的转折信号
在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商,而会直接找英特尔。
第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“Intel Inside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
10倍速驱动因素下的偏执狂逻辑
浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。英特尔怎么办？
英特尔在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现“5亿损失”的新规则叫“十倍速规则”（10X Change），这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
所谓“十倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点,都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。
英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑，悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。
怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应：“否认”，接下来是对过去成功的强调来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进入反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。戴尔坦承自己是一个“偏执狂”，他认为所谓“偏执狂”的解释是指你生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变你的客户、你的业务，你的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。
分析小征兆，然后采取措施避免灾
懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程不断调整，并以未来变化为基点，尝试着对产品，程序，顾客，渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，在船倾倒之前改变航向。冲到新的彼岸。
时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地。
如果你要想发现行业中是否出现了十倍速驱动因素，除了这种偏执狂逻辑，你还有别的办法吗？
记得在一本科普读物中读到过这样一个统计结果，任何一个重大灾难发生之前，至少会有26个小的征兆。从这个统计结果得出的结论是：第一，几乎所有重大灾难最后发生，都是我们忽略了先前的这些小征兆，认为它们与重大灾难无关。第二，如果你能够将这些小征兆当作重大灾难的警告，那么，认真分析这26个小征兆的任何一个，然后采取措施，你都有机会避免这些灾难。
英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为发展道路上遭遇的征兆或转折信号，并将其与导致重大灾难的“十倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了英特尔的衰亡。
加入WTO下的国际化趋势正是中国企业竞争环境中的“十倍速驱动因素”。不仅是业务增长的国际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。这一驱动因素已经使所有中国公司，不再是关起门来“相互之间自己比”，而是进入了超级竞争状态国际化的规则下如何与跨国公司竞争，在WTO规则下如何使管理方式与用人结构国际化。
我认为中国企业家至少可以从英特尔的危机战略中学到三点： 第一，如何发现战略转折点。英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过这么一句话，这句话是这么说的，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业的下一步发展方向。假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。 第二，战略转折过程最重要的不是伟大的言论，而是总裁时间的分配。格鲁夫总结他自己在转折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对软件知识的无知，到处请教。其次是将注意力和精力都花到最重要的产业上。“如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言都能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点”。我不知道中国企业老总们的时间安排，但我觉得如果他们能够以此来提醒自己，一定比任何反省或“大鸣大放”都有效。 第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程是通过管理层的自我学习与更替来完成的。按格鲁夫的说法，管理层必须是适应型人才，在转折期是一个由下到上的争吵（让混乱统治一切），到由上到下统一思想（让战略统治一切）的动态过程。这个过程要求管理层由一些有明确“战略行动导向”的人组成。在大的转折来临的时候，管理者面临的只有两种选择，一种是自我更新的适应型人才，比如格鲁夫愿意花时间从头学起，愿意调整时间关注未来，另一种就只能选择离开公司。 对此，格鲁夫通过对英特尔的总结得出的结论是，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须认清并接受这样一个事实，不是所有的人都能安全到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。” 同样，我们也可以假设一下，如果你的公司在WTO下的国际化历程中，也只有一半的管理层还会留下来的话，你觉得哪些人会留下？哪些人会离开公司？哪些人会被淘汰？ 李东生曾经总结TCL有五大差距：第一是整体规模实力不大 ，与国际跨国企业相比，根本不是同一层次的过招。第二是企业发展不平衡，业绩更多地靠彩电和移动通讯产品支撑，有相当一部分业务存在亏损。第三，技术研发能力薄弱。第四，经营管理能力不足，团队的素质、经验、能力与TCL打造国际级企业的目标有较大差距。第五，国际化经营能力弱。 “如果你期望在产业中居于领先地位的话，你就必须以全球战略规划来考量自身！”这是李东生在总结完差距之后，对TCL近千名骨干的忠告。 我不知道TCL的管理层如何回答这个问题，也不知道中国的企业家们如何来回答这个必须回答的问题。其实，差距本身并不可怕，可怕的是坐井观天的自以为是。差距本身也并非不可逾越，前提是我们首先要逾越我们自己。 孙子说：“不战而屈人之兵，善之善者。”如果我们真正的敌人不是别人，而是我们自己的时候，出路就不再是“战”而是“不战”。创业的时候竞争对手是别人，而守业的时候对手就更多是自己。战胜了自己就能“不战而屈人之兵”，这才是经营企业的真谛呀！
