爱华网记者：正如以前我们所探讨的，家族企业有其存在的合理性，但这也并不是说家族企业不需要改革和创新。从普遍意义上来说，家族企业需要从哪里着手进行改革和创新呢？
俞飞：随着家族企业规模的不断扩大，企业原有家族管理机制的问题就会凸显出来，比如裙带之风盛行、绩效评价不公平、效率低下、创新受到抑制以及企业发展受限等等。
要克服就必须改革，改革有两个办法：一是推翻家族制，建立股份制。但推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。第二个办法是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，既保留家族制，又淡化和提高家族制，所以就必须建立现代家族制模式。
记者：与传统的家族企业模式相比，现代家族制模式有哪些不一样的地方？或者说，它的先进性体现在哪里？
俞飞：现代家族制模式一是淡化家族成员的定位，企业做大以后，引进人才淡化家族管理。二是淡化经营权，董事长和总经理可以由家族成员担任，其他的干部都应是引进的人才，这样，企业内不会出现家族矛盾，高层人才引得进、留得住。三是淡化所有权，将少量股份给中高层干部。但持股人数不宜多，股份额度不宜大，一定要保持家族的绝对控股，这才能真正体现家族制的优势。
黄俊立：现代企业制度与家族制的结合，其关键在于建立制度。一要两权分离，经营权与所有权一定要分离，即使是兄弟、父子均要产权明晰，两权分离，成立董事会、监事会，与经理班子的职能要分开。二要有监督机制，董事会对经营层的监督与约束机制非常重要，完善制度是提高管理、解决矛盾的最后办法。三要有激励机制，对经营层必须有完善的激励机制，除了精神激励之外，工资、奖金均要与销售、利润、成本结合起来，必要时，股权激励也是一种十分有效的办法，但股权人数不宜多，数量不宜大。四要有约束机制，包括制度约束和道德约束。
记者：西方许多家族企业往往能够成为百年企业，但是为什么中国的相当部分家族企业是短命的，既做不大，又做不长呢？
俞飞：家族企业失败、短命的因素是极为复杂的。其中一个重要的原因在于其决策个人化，这是中国民营企业发展的致命障碍。
经营决策是企业经营管理工作的首要问题，尤其重大问题的决策是企业生死存亡的核心环节。
黄俊立：从投资经济学原理来说，重大决策就是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，进行政治的、经济的、组织的、财务的分析。用一句简单的话来说，就是算账，对整个过程的各个环节，都要弄得清清楚楚，算得明明白白，然后才能做出决策，才能正确而科学地回答“是”与“不是”，“上”与“不上”。
然而，在不少民营企业家那里，重大决策不是组织行为，而是个人的行为，是决策程序简单化和个人化的行为，因此，其决策是无需严格按决策程序的，是无需分层负责把关的，是无需高层领导（董事会）集体决策的，具有很大的随意性、盲目性和危险性。
秦池酒厂的姬长孔在中央电视台广告权竞标上，为了压倒竞争对手，竟然不假思索地将自己的手机号码作为标价，然而，当时就连他自己都没有想到整个秦池酒厂的家当都不值这个数字。在别人看来，这是何等的荒唐，但在姬长孔看来，这是“正确的”、“科学的”，因为他“赢”了。经济学原理说得很清楚，企业生产不能不讲规模经济，但任何规模经济不能没有界限，超过一定界限必然因报酬递减效应而走向反面。
记者：就我们所接触到的情况，在家族企业里面，这种决策个人化的情况往往很普遍，它的根源到底在哪里呢？
俞飞：决策个人化的出现，不是偶然的，有其复杂的历史、社会因素。中国长期以来是一个封建社会，个人崇拜具有深刻的历史渊源。数千年，其间出现过无数次个人崇拜和造神运动，这应该说是一种民族的悲哀。遗憾的是，这类文化糟粕也感染到了不少民营企业家。
应该说，不少民营企业家本来是很有经济头脑的，对市场很敏感，敢于、善于捕捉商机，也很刻苦，这些都是企业家必备的，他们凭借这些东西曾经在市场竞争中获得了成功。但成功使他们开始不能正确对待自己，将自己同企业画上等号，于是大权独揽，决策权全然一人控制，想怎么决策，就怎么决策，想怎么拍板，就怎么拍板。
从另一个角度说，决策个人化往往与企业内部不正常的生活相联系。企业内部个人崇拜的风气强化了企业家的惟我独尊、大权独揽、刚愎自用，想怎样就怎样，他不需要约束，别人也约束不了他，“天马行空独往独来”，反正“吾即企业”，胜了是我的，败了也是我的。这可以说是不少民营企业家的心态，这样的心态自然不需要科学决策，不需要将企业决策纳入制度化轨道。
记者：如何才能避免、克服这种决策个人化的现象？
俞飞：这是当前摆在广大民营企业家面前急需解决的问题。这里涉及到两个问题：一个是企业家自身的问题；一个是制度建设问题。
决策个人化，或者说神化现象的出现，相当程度上反映了企业家自身的素质问题。马克思曾经说过：“官僚精神纯粹是一种耶稣会精神、神学的精神。”据悉，相当比例的民营企业家相信卜卦，大凡在决定一项事情之前，诸如企业选址、出行、签约等都要请风水先生算一算，或占上一卦。事情往往是这样，唯心的东西多了，唯物的东西便必然少了。
民营企业家要将企业做大、做长，必须重视自身素质的提高，努力具备企业家精神。企业家精神的基本特征是：善于将创造性和风险偏好精神最大程度地建立在个人才干和企业组织力量结合的基础之上，善于通过科学制度来解决企业重大的经营管理问题。
企业要持续发展，说到底是要靠企业核心竞争能力。而企业核心竞争能力是内生的，是企业的知识、技能、实力长期的累积，它需要在具备企业家精神的企业最高领导的指导和协调下才能形成。
从这个意义上说，一个企业的生命力相当程度上取决于企业主要经营者是否具备企业家精神，缺乏企业家精神的企业家充其量是经济舞台上的“草莽英雄”。一些民营企业缺的不是钱，也不是市场，而是企业家精神，这样的企业经营红红火火时，也往往是危机潜伏以至陨落的前兆；相反，另一些民营企业一时经营上碰到一些困难，但很快会摆脱困境，出现生机勃勃持续发展的景象，其间凭的是企业家身上闪现的一种企业家精神，典型的例子就是青岛海尔和张瑞敏。
避免或克服决策个人化现象，制度建设至关重要，而制度建设的核心是要解决企业家个人作用和整个企业群体作用之间关系的问题。这里涉及到产权制度、法人治理机制等问题，这是主要的，同时要形成完善的科学决策机制。后者包括决策的调研制度、程序化制度以及决策失误追究制度。
