爱华网危机应该被广泛地定义为“干扰事务自然流程的任何事件，而且如果对其缺乏及时的认识和正确地处理，将会危害到一个组织的存在。”
你能在遇见危机的时候发现它吗?
不是每次危机都会一下子触目惊心。最棘手的情况是问题慢慢地冒出来，起先是一些小问题，且毫不相关，然后突然变成一个你不得不关注的大麻烦。一旦确定问题有可能被曝光或公开，快速和果敢的信息沟通将是最明智的选择。相反，掩耳盗铃，或者是置之不理、对负面的宣传听之任之而不站出来表明你们的立场，都会让公司的声誉受到威胁。越是拖延时间来回避责难，越是要花更多的时间来建立良好的口碑、重建信心。
在中国发生的问题不会永远只限于中国
在当前全球经济一体化的环境下，全世界的目光集中在中国，一个公司在中国发生的危机不会只限于中国，消息会迅速传播到世界其他许多地方。上市公司更是如此。
投资界人士对中国上市公司的新闻非常感兴趣，无论它们是在大陆、香港或美国上市。举例来说，在广州做出的评论和报道可能会在一夜间传开并且冲击股票行市。这样，一次表面上无害或较小的行动，在这个世界任何一个遥远的地方，都可能立时制造一个危机，并且要求人们通过同样及时的反应来平息它。
如果有人认为保护品牌的重担还不足以让人生畏，那就想想CEO们作为企业首要品牌管家的个人责任吧。在亚太各国，尤其是中国，在成功的大型企业里，领导定义了公司的品牌，并且同公司品牌一样为人熟知。他们实际上体现了公司的名誉。这样一来，当总裁被媒体惊曝内幕、被指盗用了他管理的财政机关的钱财、或者伪造学业证书，严重的后果就会接踵而来。公司宝贵的声誉、财政表现，都前途未卜。这些都是会引发全面危机的事件，需要进行审慎的沟通。
实际上，信息沟通是一个公司武器库中最强有力的防卫工具，特别是在危机的时候。
成功的金科玉律
福莱灵克公关咨询公司特别情况小组发明了一个简单的公式：
(3W+3R) 8F=V1 或V2 (r)
它并不像看上去那么复杂：
3W是说在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事:我们知道了什么（What did we know），我们什么时候知道的（When did we know about it），我们对此做了什么（What did we do about it）。寻求这些问题的答案和一个组织作出反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。
如果一个组织对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难；如果不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于沟通者来说，信息真空是你最大的敌人，因为总有人会去填充它。
4R是指在收集正确的信息以后，就该来给这个组织在这场危机中的态度定位了。由此，给我们带来了：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery）。换句话说，与危机打交道，一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这次危机。很明显，不是一个声明，或者一个行动，就能取得所有4R的。相反，我们要把这当作一个过程来执行。
8F则是沟通时应该遵循的8大原则:
1. 事实（Factual）：向公众沟通事实的真相
2. 第一（First）：率先对问题作出反应
3. 迅速（Fast）：处理危机要果断迅速
4. 坦率（Frank）：沟通情况时不要躲躲闪闪
5. 感觉（Feeling）：与公众分享你的感受
6. 论坛（Forum）：公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息
7. 灵活性（Flexibility）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化
8. 反馈（Feedback）：对外界有关危机的信息作及时反馈
如果3W、4R和8F做得正确，你的组织在危机中会成为V1，即“勇于承担责任者（Victim）”。这个结果很不错。公众会认为你很负责任、会想尽办法要解决问题并且让他们满意。他们会对你从轻发落。
相反，如果你不能做好3W、4R和8F，你很可能会被当作V2，也就是“恶棍(Villain)”。公众将认为你的行为和言词避重就轻、不上心和不负责任。这反过来会导致雇员意志消沉、股东抗议、顾客投诉、管理层动荡等不良后果。
历史和顾客会更认同这样的企业：出现问题时他们说“我们有问题，这是我们解决问题的办法。”而诸如“什么问题?”等一类的说法则不是一个有效的回答，相反当问题扩大或者恶化的时候，极有可能严重危害到企业的信誉。
现在就做准备
没有哪家公司能完全避免危机的发生，因为外部力量总是在起着主导作用。所以，最佳的防御就是做好准备。这样，当问题出现，公司就能集中力量控制局面，并且信心十足通过内部及外部沟通，有条理地化解危机。这些准备方法包括:
★ 审视弱点。检查一下什么是最容易让你的企业受到伤害的问题。直面现实，检查所有的*作，提尖锐的问题，找出潜在的问题，并且设计出防范危机最佳处理方式。
★ 建立危机处理委员会。委员会成员包括所有相关的决策者：总裁、财务运营官、营销人员等。确定角色与职责。
★ 建立盟友关系。找到一个第三方，向其沟通相关信息并建立盟友关系，使他们在争议发生时，能加强外界看待问题的可信度。
★ 制定一个完整的危机处理计划。保持计划简短和扼要，并经常更新。内容包括可以被迅速执行的材料和流程。不要将它束之高阁，要经常温故。
★ 排练，排练，排练。这才是提前规划的价值所在——你能一次比一次做得好，你的反应也越来越针锋相对和快速。让所有包括在行动计划内的人熟悉情况，这样，一旦需要，他们就能镇定自若地用有效的沟通来帮助公司对问题作出正确的应对。
