爱华网奈飞：“．COM”大潮过后仅存的硕果之一
2002年11月的一天早上，41岁的奈飞公司（Netflix）创始人里德?哈斯廷闲坐在公司总部外面的一张长椅上，等着他的同事们来开周例会。哈斯廷4年前创立的奈飞如今已是全球最大的在线DVD租借公司。此君温文尔雅又自信，还总喜欢留着一副嬉皮士般的山羊胡子。此时，对于奈飞公司来说，最重大的消息莫过于零售巨无霸沃尔玛声称一个星期以后将要通过一个新的网站进军在线DVD租赁业务。出于硅谷天才们共有的好胜与好奇，煞费苦心的哈斯廷居然找到了这个绝密的网址并且在上面注册登录。在网站上转了一圈之后，他不无得意地告诉围坐在草地上的员工：“其实我就是去找了找有没有什么电影看，结果你们猜怎么着？我想找的片子他们大部分都没有，而我订了片子现在过了差不多一星期还没到！”大伙儿哈哈大笑，原先大军压境的顾虑一扫而空。 别看今天的哈斯廷一副“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的样子，其实在此之前他也经历过伟大的创意，恰到好处的时机把握和艰难的成长。现在人人都已经看清了这块市场的肥沃，竞争的火药味开始清晰可闻。有意分一杯羹的不单是沃尔玛，还有全球最大的音像制品连锁租赁公司Blockbuster。后者甚至在同时尝试两个类似奈飞公司模式的在线DVD租赁项目。另外还有Columbia House等第二梯队的公司也在蠢蠢欲动。哈斯廷把他自己看成是要和拳王对决的洛基（注：27年前史泰龙主演的著名影片），他说：“看问题的角度可以有两种：这是一个我们独享的世外桃源呢，还是一个群雄逐鹿的大市场呢？我宁愿选择后者。” 无心插柳的先知 但是具体到现在奈飞应该如何应对呢？哈斯廷对于他的商业模式非常自信，他说他没有任何另辟蹊径的打算。哈斯廷的豪气固然不无依据，他在DVD市场上毕竟浸淫了这么长时间。但要知道这个市场本身，还有参与其中的玩家都是在演进、变化的。奈飞要想继续保持领先的地位，不可能总是指望它的对手像哈斯廷给他的员工描述的那样笨拙、稚嫩。人们有理由怀疑哈斯廷到底是真的看到了隧道尽头的曙光，还是仅仅有一份盲目的自信。 奈飞和Google等公司一样，是“．com”大潮吹尽狂沙之后几枚仅存的硕果之一。哈斯廷有非常杰出的两招：一方面网站在外的知名度很高，另一方面他的商业模式又毫不张扬，精明而踏实。哈斯廷喜欢把奈飞的诞生描绘成一幕无心插柳的轻喜剧。1997年，当我们大多数人都还在迷恋着我们的录像带的时候，这位从数学老师摇身一变成为百万富翁的软件公司老板开始意识到DVD将成为未来的家庭主流影音媒体。他融资1．2亿美元，吸引了数以十万计的客户，并且于去年5月成功地将公司运作上市，再次筹到了9000万美元。在他嘴里，一切都仿佛很轻松，不用流一滴汗。至于他如何尝试了200多种不同的信封才找到一种在成本不超过一枚邮票的前提下安全邮寄DVD的方式，还有在找到风险投资之前他如何用自己辛辛苦苦挣来的250万美元建起了网站的第一个版本，他似乎不愿意多讲。 哈斯廷先知先觉的如意算盘注定了奈飞后来成为DVD时代的大赢家。DVD是有史以来成长得最快的消费类电子产品市场之一。现在每天已经有大约74．2万名（去年还只有33．4万）电影发烧友每个月付给奈飞公司19．95美元，以包月租碟的形式享受其庞大的影视盛宴：艺术片、好莱坞大片（还有言情剧）、旧电视、永不过时的纪录片……今年第三季度的收入比去年同期增长116％，达到4．07亿美元。虽然奈飞现在还没有实现盈利，但是它的季度亏损已经从560万美元锐减到170万美元，显然光明在前。 我和他们不同 如果你相信这世间还有人能够扛得住沃尔玛的进攻，那你不妨把赌注押在哈斯廷和他年轻的公司身上。为什么？因为奈飞不是你这些年来司空见惯的那些拿着一个好点子昙花一现的．com公司。事实上，它更像那种置身长路，阅尽红尘，已经洞明得失的智者。“可能除了Blockbuster以外，没有任何人意识到DVD租赁业务对于奈飞而言是一种伪装，它其实是一个非常复杂的软件公司。”1999年曾经给奈飞投资900万美元的基础资本公司高级合伙人麦克?舒说，“它的影碟推荐软件，它的商品化，它的库存控制系统都是非常复杂的。虽然不能说这一套东西独一无二不能复制，但是要想复制的确非常困难，要花费大量的财力、时间，做出来还不一定像。” 而且哈斯廷也不是你前几年常常见到的那种．com企业家。没错，某些方面他看上去跟他们有点像：老是在加州奈飞总部附近的马路上转来转去，穿着一件印有奈飞标志的T恤，随时准备跟哪位遛狗的或者上咖啡馆的有钱人讨论他的商业计划。和那些．com英雄相比，他也的确有狂的本钱，别说现在的身家地位，就说当年他初试锋芒开了一家叫做Pure的软件公司就已经非常成功。但是哈斯廷知道公司的价值远不止他一个人，他在Pure的时候就非常注意请一流的职业经理人弥补他自己在管理专业技能方面的不足，现在他在奈飞也非常注意这一点。比如奈飞的营销副总裁奇尔戈尔是原亚马逊美国公司的营销总监，负责内容搜集的副总裁萨兰多斯是一家拥有299家连锁店的影音连锁公司Video City的产品总监。奈飞的投资者们对哈斯廷的认识则更加深入。“他是一位技术天才，但是他对市场的风吹草动，以及如何围绕一个产品开发商业化的战略有一种超乎常人的敏感。”奈飞的第一个外部投资者迪姆?哈里说。 相对它的竞争对手而言，奈飞也确实有一些关键性的战略优势。当其他公司还在小打小闹或者摸索的时候，它已经崭露头角并且开始了全国性经营。比如Blockbuster的会员租赁项目刚刚启动才几个月，而且只在五个城市开通。另外，它在达拉斯的那个叫做Film Caddy的项目则完全是奈飞模式的克隆。沃尔玛的相关计划据其官方声称将在明年初正式运行，不过也是亦步亦趋紧跟奈飞：网上选单，归还迟了不加收费，发出DVD的时候附上一个贴好邮票的回寄信封，等等。 哈斯廷和他的公司在经验方面也有优势。在奈飞4年的成长过程中，它已经开发了和完善了一个先进的库存管理软件，甚至能够在旧的订单被打回的同时自动生成新的订单。而且在告诉某一位顾客他要找的那张影碟已经租出去了之前，软件会将所有12个配送中心的库存全都搜索一遍。它现在和50家影片分销商（包括美国大多数主要的演播室）签订了收益共享的合同，这使得它拥有了一个高达1．2万部影片的库存，而Blockbuster最高峰的时期也不过7000到8000本。（不过这种方式也是要付出代价的，奈飞第二季度分给合作伙伴的收入是其订户费总量的19．2％） 在FSB的抽样调查中，沃尔玛网站上没有的东西奈飞总是有，但是反过来奈飞没有的，沃尔玛肯定没有。而且尽管Blockbuster新开的这个Freedom Pass项目囊括了许多好莱坞大片，但是那些知名度相对低的影片，比如一些艺术片的收录率它远远比不上奈飞。 当然，Blockbuster在线下影音产品出租方面的优势谁都不能否认。哈斯廷心里也很清楚，他说：“如果他们依靠现有的连锁店网络开展在线营销，我们就强调我们的客户服务和广泛的可选择性来与之抗衡。” 在即将过去的这一年中，哈斯廷重新改造了奈飞的分销模式，为的是用更加迅捷的配送速度来改善客户服务。这一服务改革试点先是从圣乔思的一个仓库开始的。当时这个仓库发现他们来自海湾区的客户是来自全国其他地方客户平均数的五倍，于是他们建立了一个区域邮寄中心（现在全公司已经有了11个这样的中心）。“旧金山的客户可以在一天之内拿到他们要的影碟。”哈斯廷说，“而在纽约的客户需要4天。”这些区域中心已经给公司的业务带来了重大的影响：奈飞在波士顿、萨克拉蒙托这些离它的区域配送中心只有一天邮程的城市，受欢迎程度迅速飙升。而在Blockbuster新开的那个网站，所有的DVD都要通过亚利桑那州的一个中心仓库发送。沃尔玛也有同样的问题，它的储运中心在乔治亚州的卡罗尔顿。哈斯廷认为，这就证明他的竞争对手虽然已经发现了这块市场，但是它们还没有足够强大的后勤支持系统来赢得这块市场。他毫不客气地说：“我们2003年末将拥有25个配送中心，如果沃尔玛达不到这个水平，它的竞争力就很有限。”沃尔玛的发言人说公司目前没有打算建立地区配送中心。 明天赌什么？ 尽管奈飞有先发优势，但随着来自这些巨头们的竞争一步步升级，它也遇到了前所未有的麻烦。它能够改变许多消费者上影碟商店租碟看的习惯嘛。在营销投入方面，如果财大气粗的沃尔玛和Blockbuster大撒金钱它能扛得住吗？如果价格战打起来会怎么样？哈斯廷面临的最大威胁就是在线DVD租借订户服务这个市场本身的规模。哈斯廷的计划是把奈飞的订户从现在的74万多增加到5～8年之后的500万，他说这只是一个保守的目标。“500万订户意味着10亿美元的收入，但是这还仅仅是届时整个租借市场规模的10％。”他声称。虽然他说的时候仿佛波澜不惊，但500万绝对是个野心勃勃的数字。Blockbuster预测整个在线市场的潜力也就在200到300万之间。而奈飞自己的增长虽然很迅猛，但是并不像哈斯廷描述的那样乐观。整个美国只有1亿多个家庭，所以要实现他的目标等于要有5％的美国家庭租他的碟。但是尽管公司的订户去年增长了一倍多，购买这类服务的美国家庭比例也仅仅从0．57％上升到0．63％。 哈斯廷认为Blockbuster的店内服务（即从网上下单，从它的连锁店发货）是他最大的担心。他说：“这是个巨大的威胁，因为它快。”实际上Blockbuster自己的调查也表明，它90％的客户从决定要租某一张DVD到货送上门只需要4个小时。而依赖于邮递服务的哈斯廷显然很难做到跟得上这个速度。 如果奈飞想要继续保持高速增长，它就必须说服新的顾客能够接受稍微时间长一点等待。而这需要做大量的营销工作。目前奈飞在这方面是相对节俭的，平均每花费34美元它就能够赢得一位顾客。公司声称70％的新订户都是通过口碑相传而产生的，有许多人是被廉价的互联网营销所吸引，而且网站注册以后还能够拿到DVD影碟机和电子购物网站Best Buy的优惠。如果要采取一种扩张性的营销政策，就很可能给尚未盈利的公司套上一个沉重的财务枷锁。而在奈飞内部已经有人提出了这种担忧：这种服务不是个能够让人马上理解的东西。“我们要在每个顾客身上花三四美元来解释它到底是怎么回事。”奈飞的营销副总裁奇尔戈尔说。相比之下，拥有5000多家连锁店，4800万消费者的Blockbuster显然处于一个更加有利的营销地位。奈飞很大程度上依靠众口相传来教育消费者，但Blockbuster可以随时给每一位上门找碟看的潜在客户主动推荐它的订户服务。 一般认为，留住老顾客比寻找新顾客要容易，但对奈飞来讲也并不容易。奈飞过去两年中平均每个月的老顾客流失率是7％。尽管哈斯廷认为这个数字不算可怕，因为新顾客的增长足以弥补这个损失。但是他很担心那些租碟次数太少的顾客。“人们如果每个月只租那么一两张碟，他就会觉得花这个月租费不值得。”所以他现在花时间花钱来努力提高租借率（奈飞平均每位订户每月租碟5张）。他认为公司的专利软件CineMatch是赢得顾客的重要法宝。它能够自动记录和统计客户过去已经租过的碟，并且给你推荐其它的碟（而且它会自动避开仓库中暂时缺货的片子）。“我们有一半的DVD都是通过这个推介系统租出去的。”哈斯廷说。 那么奈飞到底能不能斗得过巨无霸呢？这种先例不是没有，因纽特公司就曾经绊倒过微软。但奈飞的问题是它除了竞争对手的强大之外还有其它的威胁存在。因为DVD市场本身就远远谈不上成熟。随着卫星和数字电视的成长，新生的影视点播产业已经开始露出苗头。显然这对于DVD来说是一个替代产品。电影制片厂自己也在做DVD和其它许多影音产品的营销。所以到底有多大一块蛋糕会留给租赁市场，这本身就是一个未知数。但是哈斯廷不但对这些问题毫不关心，而且拒绝把他的产品线自然延伸到比如游戏租赁市场。 哈斯廷的对手们都在磨刀霍霍，而且它们的进攻是全方位的。Blockbuster有它的商店、它的网站、甚至还和DirecTV签订了一个互动点播的协议。沃尔玛和Columbia House有它们的零售和即将启动的租赁业务。说到这些，哈斯廷耸耸肩：“打造一个成功企业的惟一途径就是赌一把??明天会有新的大趋势。”
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