爱华网但是，营销大师和管理大师们都倾向于把市场竞争纳入现代文明之中，甚至用含情脉脉的面纱来修饰这种竞争关系。“多赢、双赢、共赢、竞合”等观念，更是深入人心。更有人把“和”的精神，融入到商业体系中来。
在经济景气的年代，市场容量很大，让大家都有饭吃，这理由很充分。如果在经济不景气年代，再用这些观念和思想来统领企业，那就等于拱手将原本属于自己的市场份额和利润白白相让。作为企业家，有谁愿意把自己的市场拱手相让，有谁愿意让自己的企业处于风雨飘摇之中?如果不希望得到这样的结果，我们应该怎样做才赢得市场战争的胜利呢
一、企业经营，要视为战争
优秀的企业家，通常都会把商场当作战场，企业就是进行战争的主角，经营管理过程就是交战过程，企业家就是战争的统帅。所以，作为战争的最高指挥官，企业家必须掌控战争的进程和资源的绝对调配权。统帅不一定非要上战场拼剌刀，但一定要在前线坐镇，灵活掌握和运用信息资源。
在市场战争中，没有偷闲的机会，没有享乐的时间，只有不断的冲锋，只有不断的决战。抢占胜利制高点，是企业经营管理者的核心任务。企业经营中所发生的内外部关系，都要像对待战争一样，谁是盟友，谁是敌人，谁是中立而需要争取的对象，一切都要清清楚楚，不能有半点含糊。
二、流程权限，要直接简单
优秀的企业家，看问题总是最直接简单，一眼看到事物或事件的本质，善于抓住要害。无论流程多复杂，权限设计多么环环相扣，企业家最终评价的标准是结果，以及监督运营过程，是否有背离重大原则。
企业家不需要太多的论证，分析论证是专家和幕僚们的事情，把复杂的商业社会变得简单直接，则是企业家自己的事情。谁把企业的事情弄得复杂，流程流不通，权限划不准，责任分不明，企业家就要坚决让这样的专职主管和干部下课。
三、砍掉支出，要心狠手辣
企业的支出，包括成本和费用。有些成本和费用是必须要产生的，有些则是不必要产生的，还有些是可以降低额度的。企业家和他的主管必须区分清楚，并分别采取相应的策略。
企业家管理干部要心铁面黑，但企业家对于普通职员却要满面春风。没有哪一个企业家，愿意自己的主管干部没有点杀气。有杀气的主管，才能把成本控制好。
企业家们，可以去看看财务报表，为什么支出降不下来，为什么机构庞杂，为什么很多人无所事事，就是因为你所任用的主管像阉割了公鸡，一点声音都发不出，哪里还有力气把支出杀死。
优秀的企业家，在砍掉支出方面，要达到疯巅的境界。各个部门主管都要成为支出杀手。正如“不能为企业创造正价值的主管，不能成为好主管”一样，不能成为支出杀手的主管，也不可能成为企业的好主管。主管不能成为支出杀手，就让他的下属来充当杀手，或者从外面请杀手进来，或者请公司内部的优秀杀手，把这位不称职的主管杀手给干掉。
企业家应该树立这样的信条，谁不能控制住成本，谁不能杀死无效或低效的支出，你就要举起手中的刀，把你的主管干部给“杀死”。如果你一时仁慈，你不把他们“杀死”，你和整个企业就会被他们所“杀死”。
四、增加收入，要无中生有
优秀的企业家认为，经营目标就是要价值化、数据化和限时化。每个部门和个人，都应有收入指标。在创收环节，应该没有饱和的概念。正如志高空调董事长李兴浩经常所说“人家可以做到，为什么我不可以做到?”企业中的每个人都应该有这样的反问，继而采取进攻的姿态。人人看似没有机会创收的地方，我们要不遗余力地去创造收入。
当然，增加收入，并不影响企业砍掉支出的工作。只有在万不得已的情况下，才允许增加一点点支出。但绝对不能随意放开“控制支出”这根弦，也不能轻易放弃增加收入的种种可能。
优秀的企业家，不论宏观环境是否景气，为了持续地打赢市场战争，必然以上述四点原则作为经营指导思路，而他们对于优秀人才和健康现金流的追求，甚至可以达到舍弃生命的境界。当然，企业家可以在短时间内借用经济杠杆原理和手段，但长期经营则需要谨守“量入为出”，并回到坚守核心的经营原则上来。
