爱华网经济危机时刻，我想我们需要冷静思考，同时也要擦亮双眼，因为当别人纷纷落马的时候，我们也许能够捡到武器，收获战马，或许只要不死没准就能成为将军。
因为研究过战争的人都知道，最后成为将军的不一定是最勇敢的，也不一定是最聪明，但一定是不死的。但不死靠什么呢?也许有人说是行动，但是如果方向错误，行动越快就越接近深渊。所以，我认为最重要的是思维。尤其是危机中的投机思维。
所以，在经济危机时刻，我们中国企业不要天天喊狼来了，很多情况下，是存在着危机，但是我们内心的恐惧才是我们真正的强敌。温家宝总理曾说，信心要比黄金和货币还要重要，只要信心才能产生勇气和力量。只有勇气和力量，才能战胜困难。
对于企业，在全球经济不景气时刻，我们要重拾信心，既不能盲目扩张，更不能自废武功。我们应该以积极的心态去寻找，就可以在危机中发现春天。基于此，我总结有四句话送给处在寒冬之中的企业，其实机会无处不在，需要我们积极地去把握。
把别人的困难变成机会
很多情况下，别人的困难和障碍就是我们生存的理由，就是我们创新的出发点。
比如在经济疲软时刻，南京市积极发展软件外包业务，却上演了一场逆势增长的态势，关键是他们发现并且利用一个价值转移杠杆。并有效架设在金融危机这个支点上。
1人才杠杆
外包业有一个座右铭：外包部分业务给比自己更加经济和有效的企业去做。而李嘉图的比较优势曾提出，如果一个国家在本国生产一种产品的机会成本(用其他产品来衡量)低于在其他国家生产该产品的机会成本的话，则这个国家在生产该种产品上就拥有比较优势。
众所周之，美国人力成本相比较中国而言要高许多。在美国一个工作5年左右的软件工程师，年收入大概在十几万美元左右。而国内相同年限和资历的工程师年收入在10万多人民币左右，这里就隐藏着一个价格杠杆。实际上是一个汇率的差价，即在美国用一个人可以在中国用7个人。
这时候，美国面对金融危机很多企业开始裁员，但是剩下的工作交给谁?最经济的做法就是外包出去。原来美国7个人完成的工作，现在只需要裁掉一个人，然后用这个人的成本在中国做就OK了。这样只需从裁员节省下来的资金中抽出一部分作为佣金，以服务外包方式把业务交给中国公司来做。这对美国客户来说，既节省了成本，又会大幅提高软件研发的效率。
2时间杠杆
如果做美国的外包业务，这中间还有一个隐藏的杠杆，就是时间。
美国人把工作交给中方来做，当中方白天工作的时候，美国的客户在家里睡觉。中方当天任务完成下班时，就可以把当天的工作成果通过互联网快速地发过去，那么对方醒来就可以马上看到中方的成果，他们就可以继续去做后续的工作，然后在他们下班的时候再把一些内容要求再提出来，通过邮件或通过其它方式发回来。这时候，中方再醒来，又继续工作，实际上这种方式是24个小时是连轴在转。什么样可以一天到晚不分昼夜的干活?这就是价值转移带来的一种方式。借用互联网，这种交互式的合作缩小了空间和时间的限制。同时，也极大化了单位时间的生产量，能够实现相对规模经济，进而缩减成本，获取利润最大化。
此外，软件外包行业有一个特点，成果通过互联网可以非常容易地传输。这样，进一步提升了交接工作的效率。
而时间本身即是金钱，还可以是谈判的筹码。比如美国客户接到一个活，对方要求一年完成。原来这个活需要10个人干。这时候，美国把部分工作外包给中国，也就是用美国2个人的成本找到14个人，加上连轴作业，这样，原本一年的任务，他们半年就可以搞定。这时候，企业在一定程度上拥有了话语权。于是完全可以和客户讲，我们半年完成任务，能不能多付一些费用。当价钱遭遇效率，在竞争速度加快的今天，很多客户都会答应。这样时间的缩短使得工作成果产生溢价，很自然能够获得更多收益。
上述这个例子我们可以看出，南京的外包产业没有视经济危机为洪水猛兽，相反他们更积极地走出去，将金融危机当作一个支点，大力吸纳人才，扩展业务，针对国外企业成本的缺口迅速成为补足他们短板的一种力量。在别人的冬天里找到一片春天的角落，将别人困难转化为自己撬动金矿的杠杆。
需要把企业的资源变成成果
企业有资源，但如果没能够有效开发，造成了浪费是巨大的。但是企业却视而不见，因为经营的盲点让企业洞察不到这些隐藏的资产。好比一个人到处寻找金矿，却没有意识到自己的大脑，自己的才智就能够变换更多的财富。
所以，现在培训企业比较火爆，因为企业意识到自己的这些人力成本他们每天的支出是一样的。但是他们产生的价值却可以不断优化。毕竟，学习产生竞争力，同样的员工经过有效的培训创造的价值就会有天壤之别。换句话讲，任何企业内部的员工就是一块块璞玉，可以经过雕琢焕发更大的价值。这就需要培训使得这些人力资源产生更大的成果。
同样，针对顾客资源，笔者认为很多企业没有有效挖掘其更深层次的价值。其实，企业完全可以有效利用顾客，深度挖掘这部分资源，转化成现金收入。
因为客户不只购买你的产品，不只一种需求，你要意识到客户的存在，而且你能够向他销售不同产品、不同服务，这样你就能够很快的获得很多意外的收益。
假如你是卖服装的，你的客户可能还需要化妆品，另外她对健身可能也感兴趣，这时候，你会发现，你可以卖服装给你的顾客，同时，你还可以推荐她去购买化妆品，建议她去某个健身俱乐部，这样，你不仅可以在服装上获得收益，你还可以赢得化妆品和健身俱乐部给你的佣金。基于顾客这种多元需求属性，你就能够扩展你的收入渠道。同时，聚焦在现有顾客这块资源，整合更多企业，发挥倍增的功效。
需要把企业的营销变成利润
企业有大量的广告浪费了，问题还不知道浪费了那一半。这句话我们在繁荣昌盛的时候可以调侃。但是在萧条时刻，如果仍然如此奢侈地消耗营销资源，那么对很多企业来说都是噩梦。我们需要将营销变成利润。
经验表明，越是经济不景气，广告主越需要投放能够刺激销售的广告，而不是品牌的广告。越是资金和现金流上升到主要矛盾，企业越需要做更加有效的营销。
于是，现在越来越多的企业开始关注直接反应广告，只因为其能够减少广告的浪费。
所谓的直接反应广告是指顾客看了广告能够马上反应，有所触动，受广告指引尝试其传播的新产品，或者主动与广告主联系了解产品信息。
直接反应广告很简单，说的直白一点，就是消费者看过之后马上产生反应。与你联系，并向你购买产品或咨询业务。
比如现在中国移动推出的10086语音服务业务，实际上也可以算作一个直接反应广告。当我们拨打10086询问酒店和路线的时候，他们推出了一个电子优惠券，征得你的同意之后，会给你免费发放。即使你不到这家酒店，但这个信息还是会发送到你的手机里，这相当于一个广告业务。当然，因为对你有好处，可能有一些人会产生反应，下定决策，到这些酒店就餐，然后凭着这个电子折扣券可以享受折扣优惠。所以，一些餐饮企业可以根据电子优惠券的多寡来评判这种新媒体广告的有效性。依靠这种方式，企业的营销更容易转变成利润。
需要挽别人的双臂构筑长城
一个企业的力量是有限，但是整合多个企业产生的力量是无穷的。在危机时刻，企业更像一个翅膀的天使，相互拥抱着才能飞翔。
美国雅虎和报纸的合作被认为是一种双赢的借力。2006年雅虎开始和报纸合作，开始仅限于共享求职和招聘广告。2008年，参加该联盟的约半数报纸同意试验两个新的合作项目：
一是雅虎的新广告系统，因为雅虎各版块的特点以及长期对用户进行跟踪，已经形成了若干个顾客群体，报纸可以借助该系统向特定的顾客群体投放广告;二允许报纸销售雅虎网站上的广告，双方分成广告收入。
这样，雅虎和报纸借用各自的渠道，彼此分享客户资源，影响各自的用aihuau.com户群体，做双向的叠加和利用。这对二者的客户来说，产生了更大的诱惑。因为广告的价值在于多媒体传播造成频率升级，进而产生强烈印象指数，让目标受众记忆深刻。
同样，国内我们可以看到，新浪并购分众，开始图谋多媒体聚合效应，致力于成为未来新媒体的领先者，与其他互联网形成差异化竞争，形成规模经济，这种整合优势对其他互联网和新媒体构成压力。
总之，当危机降临的时刻，企业不应该在悲观消极中度日。更不能只想着如何能够存活下来，事实上只有在危机中善于投机，懂得图谋更上一层楼的企业才能真正获得发展，否则的话，熬得过这个冬季的企业或许会在春天来临的时候死去。
难关之际，企业唯一需要认真坚持的就是以经济发展规律和社会发展规律为指引，尊重规律，利用规律，学会变困难为机遇，变压力为动力，在危中找机，“投机”制胜。
记得禅宗里有一句话：借来的火，点不亮自己的心灵。我们身在经济动荡的震动上，不是到处向逃命的人去寻求救命的办法，而是认清自己的局势，找到利于自己生存的角落，先完善保存自己，然后镇静并积极地发现危险中的机会，也许迎接我们的是下一个金矿。
