爱华网A集团的投资领域主要是以电力能源为主。坚持“以电为主、相关多元”的方针，秉承阶段性持股的经营理念，在“十二五”开局之年，A集团将继续深入贯彻落实科学发展观，积极转变发展方式，不断调整业务结构，大力发展新能源、低碳等战略新兴产业，加快发展金融业。因此，对内部的管理、人才、资源、战略思维等也提出了更高的要求，A集团需要从管理理念、管理方法和经营业绩等方面实现新的突破。 企业面临的困境 A集团在能源行业历经了二十多年的业务积累，形成了一整套行之有效的管理模式，强有力地支持和促进了公司的不断壮大。一方面，作为一家以火电为主的能源投资公司，随着煤电矛盾日益突出，A集团火电业务的经营效益不佳，近2年一直处于亏损状态。同时，5大集团的“跑马圈地”又使得A集团在风电等新能源业务方面的发展空间受限。可以说，外部经营环境的持续恶化给其带来了巨大的挑战。另一方面，由于A集团地处西南，西部开发为其带来了战略突破的良好机遇。从集团内部来看，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关化领域稳步拓展，然而管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团面临着新的重大发展瓶颈。因此，集团需要进行战略升级与管理的转型。为更全面深入地了解企业存在的问题，寻求集团管理与能力提升的路径，领导班子决定借助外脑、与咨询公司合作。 树立紧迫感 经过前期的接触，项目组意识到A集团存在的是一个环环相扣、互为因果的系统性管理问题，并非简单的突破某一点就可以成功解决的。只有全面弄清楚问题，才能找到问题的解决办法。为此，项目组前期的工作重点是对A集团进行全面调研并收集相关资料后，找到企业的痛点，树立内部的紧迫感，从而针对性的解决这些问题。 咨询公司项目组针对A集团高层、中层、基层分别设计了各种不同形式的访谈提纲，并设计了调研问卷，了解各个部门的业务开展情况。项目组还通过调查表格对战略、业务运营、组织、管控、财务、信息化应用、人力资源和企业文化等方面的基本情况进行全面了解。 A集团所涉及的业务多而散，涉及火电、新能源电力、房地产、酒业、金融等多个领域，项目实施前，集团各领域的经营问题参差不齐。电力是A集团的主营业务，这部分资产以火电为主而且占集团资产的绝大部分；但由于发电规模小、机组老化、历史包袱重等原因，A集团控股电厂近2年一直处于亏损状态。风电业务的盈利状况较好，不过A集团业务主要局限于西南地区且整体规模不大，风电作为政府大力支持的一个行业，正处于高速发展期，几大集团纷纷在全国各地“跑马圈地”，A集团未来在这一领域势必面临更加激烈的竞争。在非主业方面，金融业务是集团的主要赢利点，贡献了集团的大部分利润。房地产和酒业都有一定的盈利能力，而且酒业已形成了较高的区域品牌影响力，但受制于规模，二者尚不能构成集团的重要赢利点。总体来看，A集团面临产业投资较为分散、部分业务效益不高、发展空间受限、主业发展不突出等困境，其在各核心业务上并未形成规模效应，也极大制约了市场竞争力和抵御外部风险的能力。随着煤电矛盾日益突出，集团主业的盈利前景愈发不容乐观。同时，宏观经济环境的变化给集团辅业也带来了一定的不确定性。面对这样的情况，未来是继续以火电为主还是适时进行战略转型，成为摆在A集团领导班子和全体员工面前的问题。 咨询公司项目组运用自下而上归纳问题以及自上而下阐述问题的诊断思路，从战略、管控、组织、业务运营、财务管理、员工与绩效、企业文化等方面详细分析A集团存在的问题，并确立了项目的整体解决思路，即以发展战略为指引、组织管理为载体、流程和制度体系构建为核心、资源协同为保障、内部能力提升为根本，全面提升A集团的管理水平。 组建权威的项目团队 在咨询公司项目组进场时，根据项目需求，咨询公司项目组与A集团共同协商成立具有权威性指导性的项目团队，配合项目的开展与后续的实施，与咨询公司项目组一起成立联合项目组，全程参与到项目工作之中，企业项目团队的主要责任与义务是向顾问介绍与项目有关的背景情况、业务现状等，以配合项目团队工作的顺利开展；协助资料的收集，联络安排业务访谈、交流和讨论；参加培训，分组建立管理规范，参与成果讨论；具体工作人员要参与到流程、制度、职责建立的具体工作中；在推动实施阶段落实项目成果、参加培训，要求通过本项目学习和掌握管理体系的修改和运行方法。 明确愿景 经过前期的调研和行业分析，咨询公司认为A集团面临着以下几个方面的战略转型：一、A集团的主营业务要由高能耗的火电业务向低碳环保的新能源业务转移。二、业务布局要由关注省内向注重省内、省外并重转型。三、管理体制要由传统的集中管理统一经营向集中管理授权经营转型。四、管控模式要从总部直接业务操作型向总部战略管控型转变。为此，集团需要在对原有业务重新进行发展定位的基础上，进行聚焦整合以形成合力，并以此来优化未来的资源配置。同时，近年来国资委提出要培育和支持更多的大企业（集团）整体上市或核心业务资产上市，发展壮大一批对当地经济发展有重大带动作用的大企业大集团。因此，集团在完成内部调整的基础上还需要力争实现优质资产的上市。 综上所述，从发展路径看，集团将经历“聚焦整合—优质资产上市—集团做强做优”的发展过程。对于各业务领域，则要根据其自身发展特征，采取差异化的发展策略来支撑集团的整体发展策略。 ·优化发展火（热）电业务，未来以持有与经营优质股权为主，不参与电厂的直接经营； ·积极发展风电业务，做大做强，形成业务板块，打造成专业化的上市公司； ·审慎发展、动态评估太阳能业务，需加快太阳能技术的转化应用，拓展太阳能技术的应用领域，尝试太阳能技术合作开发、技术购买等多种研发模式； ·加速发展酒业业务，通过与具有较强行业影响力的公司合作，做大做强，成为专业化的上市公司，建立酒业公司的专业化销售团队，拓宽在全国的销售渠道； ·稳健发展房地产业务，定位在专业化、差异化，重点做节能地产，同时考虑与有实力的房地产公司合作； ·稳健发展金融业务，充分发挥投融资平台的功能，做好股权项目投资管理，企业债券发行和产业投资基金设立工作； ·择机发展信息科技、生物科技等新兴业务，通过培育、引进等方式构建专业化的投融资团队 。 沟通愿景 对目前中国企业进行的管理咨询，实质上是进行一场管理变革。因为不管是国企还是民营企业，不管是机制问题还是人治问题，企业管理者通常存在轻规划重实施、轻制度重人情、凭经验靠感觉等问题。管理咨询是向企业引进一套科学的管理方式，它重规划、重规则、重保障结果的过程，因此管理咨询带给企业的绝不仅仅是一套解决问题的方案，更重要的是指导他们改变原有的思维和行为习惯。 咨询公司项目组进驻A集团后，召开了战略研讨会。战略研讨会上，咨询公司顾问讲解了本次项目的实施方案和行动计划，并对集团目前所面临的问题，以及对集团未来发展的战略规划等。A集团董事长提出，项目对于公司来说是防患于未然，要通过治理“未病”，及时调整，以达成“强身健体”的目的。咨询公司专家对全体员工进行了集团管控和流程管理的培训，明确集团对下属企业的价值远远不是简单的监控，而是“理”与“梳”的协同作用，并始终贯穿流程“可执行”的理念。战略研讨会在A集团内部产生了强烈反响，A集团员工普遍认为那些高深的理论经过专家的讲解变得浅显易懂，更重要的是能够理论结合实际，深刻体会到集团管控和流程优化的紧迫性。大会为A集团员工树立了流程和管控的理念，极大鼓舞了全体员工参与项目的热情。 授权分配 在战略规划得到广泛共识，战略路径图明确的情况下，将战略规划方案进行拆分，制作任务卡片，明确部门、人员、工作内容、开展时间、定期汇报时间、定期汇报工作进展情况，深度参与项目工作之中，及时反馈并提出相应调整方案，工作阶段完成时间节点等。 树立短期成果 通过双方项目组几个月的共同努力，A集团管理层对战略充分研讨，达成了“共识”，中高层管理者在业务和职能分解制定过程中产生了“共鸣”，集团上下各级员工在执行中形成了“共振”，企业的整体氛围发生了显著变化，为进一步提升A集团的核心竞争力奠定了基础。 1) 通过建立战略执行机制，进而建立起现代企业管理机制，逐步调整和建立起可执行的清晰的职能战略，形成集团战略实施保障体系，加速了集团的战略目标实现。
2) 采用集团总部-事业部/专业公司-子公司的三级管理架构，实现对各业务板块不同的管控模式，合理配置集团整体资源，形成快速扩张和稳健经营的并存式发展。 3) 按照业务投资的专业化管理设置了新的组织架构，以适应未来面对市场的竞争，向以项目投资为中心、以价值链为基础的组织形式转变；同时进行组织职能分解、岗位设置与职责明晰，使责权相互匹配，避免多头领导、职责不清、责权不对等一系列问题。 4) 设计了薪酬体系与绩效考核体系，建立了管理通道和技术通道双职业通道，对员工尤其是骨干人员起到良好的激励作用，从而不断推动经营目标的实现，解决目标不明确、吃大锅饭、干与不干一个样等问题，满足经营环境和员工需求的双重需要。 5) 进行了岗位能力评估，通过评估结果的科学应用合理使用人才，更好地发挥员工的主观能动性。 6) 优化了关键业务流程，清除了不增值的业务流程环节，明确了端到端的流程，并将流程与管理表单、制度、责任人落实、考核相结合，形成一条做事的“准绳”，跨越部门的界限，形成业务开展的闭环管理，减少了漏洞,不断使管理运行落到实处。 坚持不放松 从项目启动至今应该继续对项目进行宣传，定期与相关业务部门进行沟通项目进展情况，定期向相关领导汇报目前项目的进展以及遇到的困难，积极协调各方面资源，为项目的成功推进保驾护航，同时也应该在全集团范围内加强对员工的宣传，为将该变革项目思想固化至集团文化做出努力，同时也可以起到调动员工积极性的作用。 固化至绩效 项目组设计方案时以战略导向的现代企业人力资源管理体系为目标，通过薪酬激励与绩效考核模式的优化，构建A集团能充分调动员工的积极性和创造性的薪酬激励体系，健全员工职业生涯通道，全方位实现人岗动态平衡机制。完善人力资源相关制度，在优化组织结构的基础上，明确岗位设置与分工，确保人人有事做、事事有人做。通过岗位素质模型，对人员进行素质测评，将人与岗有效配置，制定以为岗位付薪、为业绩付薪、为技能付薪为核心的薪酬激励机制，打造员工薪酬晋升通道多轨化，同时丰富与完善员工福利体系，形成以满足员工不同需求为基准的自由组合福利套餐，加强集团薪酬福利机制的适应性与灵活性，达到高效的激励目的。同时，为确保集团战略目标的达成，构建以部门绩效与子公司经营业绩为核心，辅以员工考核的业绩评价机制。 经过以上步骤，A集团推动了组织变革的步伐，实现了完美转身，公司全体斗志昂扬，上下同欲，为做强做优打下了坚实的基础。
