爱华网对于“创新的必要性”，没有比拉里·希尔布洛姆（LarryHillblom）诠释得更好的了，他是世界领先的快递公司敦豪（DHL）的三个创始人的头儿。创业之初，希尔布洛姆发现了巨大的商机。但是，大银行和大运输公司都不愿将他们全球的快递业务假手三个没有经验的毛头小伙来做。希尔布洛姆领悟到，创建敦豪全球网络绝对必要。事实上，他们在获得大客户前就已经建好了大部分网络。希尔布洛姆说他们这样做的唯一原因是，“我们相信我们能做，没有网络就没有生意。如果我们把时间花在写商业计划书上、等候融资和风险投资上、寻找猎头公司上，就不会有今天的敦豪。”
为了确保“创新的必要性”和“行动的自由度”在你的公司得以生存，你需要创造如下条件：
感受市场的脉动在很多大公司，你感觉不到人们对任何事情的热情。要保证让创新的观念深入人心，你得让从总部员工到一线职员都感受到市场的脉动。其中，首先从与客户面对面交流，和竞争对手对标（benchmarking）做起。所有的员工都要认识到，自己的饭碗与市场息息相关。
培养危机和紧迫意识一个最好的例子是吉姆·帕蒂森（JimPattison），他是加拿大最大的私人企业吉姆·帕蒂森集团（TheJimPattsionGroup）的唯一创始人。在开会的时候，他总是提前。他要传达的信息是，“这就是吉姆引起我们注意的方式，也是告诉大家‘我们必须动起来’的方式；我们都有很多事要做，我们不能坐在那儿浪费时间。”公司的一位副总裁如是说。这就是用点滴之功，收移山之效的方法，无须大动干戈，只消稍事敲打。
创建绩效与承诺
创造并维持一个伟大的公司在于经理和员工的绩效和承诺。记住，改变行为的最简单、最便宜、最有效的方法是，确保每个员工都清楚他们的表现所带来的积极或消极的结果。按照下面的顺序来提问，你会发现哪些环节需要调整。
自我激励
“我在找人，找那些喜欢赢得胜利的人。如果我没找到，我就找那些憎恨失败的人。”—罗斯·佩罗电子资讯系统公司（EDS）、佩罗系统公司（PerotSystems）的创始人
自我激励是创业家和官僚主义者的显著分别。伟大的创业家，如利华、本田、盖茨和佩罗在他们的工作中展示了两种品质：一、他们热爱自己的事业，他们全心投入。二、在从事的事业上，他们总是表现出众。为什么他们能自我激励呢？道理很简单，他们敢于面对结果，无论好坏。结果来自客户，而且总是及时、准确而有力地到来。
给予自主权，要求可*性在充满创业家精神的环境中，向员工授权、给员工自主权，就意味着员工要对结果负责。布林克尔国际公司（BrinkerInternational）的罗恩·麦克杜格尔（RonMcDougall）就做到了。在二十年里，员工人数从0增加到90,000对其他公司的人力源部来说无疑是个头疼的事。麦克杜格尔说，让员工放手工作，自己负起责任就是关键所在。“我们切实地在放权。每一间餐厅都像价值两三百万的工厂。当完成了目标，他们就能拿到奖金。所以，员工都极力促成目标的完成。”事情的另一面是，在这个环境里，没有麦克杜格尔称为“懒汉”的位置，“他们会给别人树立坏榜样，留着他们会影响士气。
在这里，你必须先下手，砍掉树上的枯枝，因为枯枝让整棵树显得难看。”
祸福与共一个创业家会面对公司的祸福，同样也要和自己的员工一起担当，公司和员工一荣俱荣，一损俱损。与员工同舟共济是必须的承诺。切记，当你规划公司未来时，一定要把这个因素考虑进去。
把你全部的才情都奉献给客户和产品创业家全副身心地扑在客户和产品上，这就是专注。你应该具有这个品质，并将其传递给自己的员工。在一些公司，为了引起老板的垂青，员工将精力耗在了内部的争夺上，或其他一些事情上。当然，这些事情只有在你容许下才会发生，如果员工把做了一次漂亮的演说所得到的荣耀看得比将合适的产品发送到客户那里更重要的话，说明你已经遇到问题了。
以结果为导向面对员工的狐疑“如果我这样做了，会有什么结果？如果我不做，又有什么后果？”你必须有力地回答，你必须将每个员工的工作与结果密切联系起来。他们必须清楚，良好的表现产生积极的效果，糟糕的表现带来消极的效果。如果你做到了，就能从每个人身上挖掘出创业家精神。
