爱华网空调市场正在发生变化，大规模的市场增量时代已告一段落，“更新换代”和“二次购买”成为了市场主流。空调企业的增长已很难再依靠外部的放量推动，只能通过行业洗牌和升级来赢得发展空间。
自2011年推动转型升级以来，美的倡导“以消费者需求为导向”，并将其作为企业成长的重要动力，聚焦产品主义，在产品力提升、品质改善上取得巨大进步。美的空调的“精品战略”正是其中的一个代表。聚焦产品，是指制造超越消费者期待的精品空调。这背后，是美的空调战略上的两大根本性转变：在指导思想上，从行业竞争导向到消费者导向的转变；在管理上，从追求规模化到追求精益化的转变。而这两大转变的支撑，则是其技术研发能力及配套的管理机制。
“精品化”转型的一大目的，是要在提升消费者价值的基础上，实现“产品溢价能力”的提升，从而摆脱对简单规模化增长的依赖。美的集团家用空调事业部总裁吴文新表示：“过去两年，美的空调的售价有所提升，2013年的产品单价提升了4.4%，是行业内平均涨幅最高的。”
据中怡康公司的调查数据显示，在“一晚1度电”系列ECO节能产品的带动下，美的空调成为国内高能效变频空调领域的第一品牌，有两款产品分列2013年上半年的国内高能效变频空调销售排行榜一级能效和二级能效的榜首。目前APF（冷暖式空调全年能源消耗效率）新标准公布实施，在三、四、五级能效空调面临淘汰命运的背景下，一向以营销见长的美的，却出人意料地依靠节能产品线做大了市场份额。
近日，《中国经营报》携手旗下的中国经营者俱乐部，组织了30名企业会员，共同走进美的空调，通过实地参观和与美的空调高层的交流互动，对美的空调的“精品化”转型战略进行了全面的考察。请看本期案例。
以消费者为中心
两年前的2011年7月，美的集团空调事业部开始了从规模化扩张向精益化经营的转型之路，开启了一场传统制造业的“精品”转型试验，而转型的外部动机，来源于整体市场环境的变革。
“中国空调行业的市场环境已经发生了变化，大规模的市场增量时代已经告一段落，‘更新换代’和‘二次购买’成为了市场的主流，未来空调企业的增长空间已经很难再依靠外部环境的放量增长来推动，企业转型是必然之举。”吴文新告诉《中国经营报》记者，家电市场规模化增长时代的结束，意味着企业规模边际效益的终结，这需要企业从规模化管理回归到精益化的管理道路上来。
对于制造企业而言，转型首当其冲就是产品。吴文新清醒地认识到，两年以前的美的空调太过于注重规模的扩张，对企业内在经营的质量有所忽视，“以前管理比较粗放，浪费较大，没有实现精益化；注重数量而不注重质量，注重外表不重内涵，这一切随着市场环境的变化都必须做出改变。”
美的空调转型的方向最终被吴文新定位于以消费者为导向的“精品战略”。根据美的制定的新标准，“精品”必须满足两大标准：一是必须满足消费者需求，最好是超越消费者的期望；二是不管什么价位，每个产品都必须是精品。“绝对不能满足于靠单一“价格”或者“卖点”因素吸引消费者购买，所有的细节都要以精品来要求，包括外观要时尚高档，整体能效要高，基本冷热性能要出色，功能要受消费者喜爱，长期可靠性要高等等。”吴文新解释称。
在市场规划环节，吴文新要求市场小组定期对市场进行调研，每企划一个产品，都要获取消费者的最新需求，为产品创新提供方向，“包括制冷、制热、噪音、节能等等，哪一个指标是消费者最关心的、排在最前面的，都有调研，而且产品企划部门不仅要负责筹备明年的产品，还要规划未来三到五年的产品，目前美的17、18冷年的产品都已经在规划当中。”
2012年，美的空调总计投入了近10亿元，用于各项重大品质项目的改善，大手笔的投入给美的空调产品的内涵性能、外延感受和可靠性方面都带来了质的提升。其目的就是为了给消费者提供尽可能完美的用户体验。
吴文新举例说：“比如以前空调的缝隙做不到完全的平行，经过改善之后已经非常均匀，上下左右的长宽完全一致，精确到毫米；以前空调外观的光洁度在70~80左右，现在经过全面改造外观模具，使用光洁度更高的表面处理工艺后，光洁度可以提升到100；内在方面，以前电控管的走线可能不够规范，现在非常很整齐，并且都有外包覆盖，性能提高并且更防火。”
研发引领产品创新
在美的空调，一款新产品面世前，都要经历产品企划、产品设计、生产制造、品质控制、物流运输、市场销售、安装等各个环节，内部需要各部门协同合作，需要整个产业链的支撑，因此美的空调的转型，就必须推动流程再造，实现经营简单化、标准化和高效的运营。
为了推动精品战略的落地，吴文新根据职责的不同，在美的空调成立了四个独立的领导小组——市场规划执行小组、技术创新执行小组、品质管控执行小组、制造实现执行小组来推动精品战略的实行。
“我们以事业部制的方式来推进各个领导小组，目的只有一个，就是认真踏实地把产品做好。”吴文新告诉记者，在提高产品品质的同时，还对产品的可靠性提出要求，“不光是今天好、明天好，五年、十年以后都要好。”
未雨绸缪的产品规划为美的技术系统的研发提供了方向。据美的空调研发中心主任李强介绍，目前，美的空调已经建立了一个“研究一代、储备一代、生产一代”的三级研发体系，所有的关键技术、前沿技术都由美的的制冷研究院负责，应用技术则由国内研发中心、海外研发中心两个开发部共同完成。
比如说作为美的空调全直流变频核心技术的IPM模块。据有关负责人介绍，IPM模块是变频空调关键技术的重点和难点，包括了芯片设计、芯片制造、封装、产品测试以及市场应用5个流程，其中芯片又是IPM模块的重点。美的空调研发部门的工作人员从4年前开始设计，通过工作人员刻苦攻关，目前已经有一款芯片具备自主设计生产能力。
“在技术研发方面，我们引入产品经理制及IPD流程，技术驱动及市场驱动相结合的技术规划体系，能够保证美的空调未来3~5年的技术储备。”李强表示。
技术方面的不断突破为空调产品品质的提升提供了空间，新技术不仅可以改善传统空调产品的可靠性问题，也可以改善产品的功能性、美观性。
在研发和品控方面的大力投入，给美的带来的不是成本增加，而是更多的市场和利润空间。“通过技术创新，美的可以进一步提升产品毛利率、增加产品内在价值、打造明星产品。”吴文新说。市场表现佐证着吴文新的判断。在美的变频空调整体零售中，ECO节能系列产品占比已经突破60%。
据李强介绍，美的空调的ECO节能系列，已全面扩容到了三大系列16款产品，并取得了中国第一张依据APF新标准的节能证书。在空调行业即将面临重新洗牌的格局下，对于像美的这种早就进行相关技术储备的企业来说，这显然成为了一次机遇。
从规模走向精益
但是，再先进的技术，也需要通过制造来实现。目前美的空调在国内有7个制造基地，其中5个是内销工厂，2个是外销工厂，要实现对这7个不同地区的工厂进行统一的来料、过程工艺控制，实现实物和整机的一致性，并不容易。
对此，美的采取的解决办法是引入外界咨询公司的先进管理模式，通过与咨询公司合作，开展多基地联合管理7大维度项目，实现资源的最佳配置。
“例如武汉工厂管7地工厂的设备，广州工厂管7地工厂的物流，芜湖工厂管7地工厂的工艺，邯郸工厂管7地工厂的工人。一体化不仅能够提升管理效率，性能、品质也有很好的保证。”吴文新表示，该模式运作已经一年有余，每个季度都巡回各工厂开会，目前看来“效果不错”。
与此同时，美的还在加强对生产线的改造，尽可能以自动化设备来代替人工。“以前搬送压缩机、整机打包、贴商标、注塑件飞边等等都是人工，但现在我们的生产线都是使用机械手来操作。”吴文新介绍称，过去三年美的空调投入自动化研究与应用的费用已达到4.5亿元，自动化带来的直接效果是制造效率的大幅提升，“大约每年都可以提高25%，虽然产量持续增加，但使用的工人数量却有所减少。”
在一些无法通过机械自动化完成的工序方面，美的则采取了最笨的方法：加大资源投入。“这里没有任何捷径可走，比如零部件的筛选，为了严格控制来料的品质，我们在5个内销工厂投入了5000万元，做了5个封闭式的管理筛选分厂，光人力投入就有2000个工人。”
通过近两年的运作，目前美的7个工厂对关键零部件的筛选、来料品质、过程工艺、整机品质控制以及安装环节等，均有了严格的标准和要求，由此保证精益制造。
长期以来以规模为导向的家电企业发展思路让美的空调的转型进行的并不容易。“最难的是思维的转变，思维决定行动，行动决定命运。从大规模粗放的惯性到精细化管理，很多要求都不一样。”吴文新表示，当一个人换了思维之后，一切都是不一样的。开始推动精品工程后，之前觉得合理的东西现在已经不合理了。全面检讨每个需要改进的细节，并且按照优先顺序排列，当确定整个组织转型的那一刻，便已经开始。
