爱华网认识客户资产的三要素
客户资产是企业视角的价值。客户资产包括三个关键的要素：价值资产、品牌资产和关系资产。随着市场营销观念的深入影响，以及企业对于企业品牌和产品品牌的广告价值认知，企业对于品牌资产的认识有了一定的深度。企业对于客户资产构成中的其他两个要素，价值资产和关系资产，却知之甚少。如果把品牌比做客户对于企业的主观评价的话，价值资产相当于客户对于公司提供的产品和服务的客观评价，而关系资产则是企业与客户的情感亲密程度。
持续创新造就企业持久成长力
企业如果单纯依靠降低成本和流程再造，是无法得到持续发展的。企业唯有创新才可发展。无论创新来自哪些方面，无论企业是推进技术创新还是商业模式创新，唯一有效衡量企业创新成果的外在指标就是企业经营业绩的持续成长。企业的创新衡量的有效指标是客户的认可。
客户资产运营关注企业的有机增长
企业所有的增长都来自于未来客户的贡献。从外在指标上看，是企业销售收入、盈利水平与市场份额的增长。而从内在指标上看，往往有两种情况，一种增长来自客户的自然增长，另一种是客户的有机增长。在产品的导入期和快速成长期，以及市场化程度较低的发展初期，自然增长是主要的增长推动力。而在产品的成长后期和成熟期，增长应主要来自客户的有机增长。
这种有机增长往往客户结构的优化以及成长性客户的贡献提升来创造业绩增长，并在企业内部表现出以下这样一些特征：持续投资于现有客户需要的新产品开发，大力改进针对核心客户的服务体系，按客户分级优先次序来配置企业服务营销资源，按客户分类培育客户关系，准确识别并持续维系核心客户的忠诚，建立加速高价值客户获取的整合营销能力。这些能力的提升，促进企业的有机能力增长。
客户价值的解读
客户价值是从企业的视角来看待客户的贡献，通常包括客户的显性价值、潜在价值和成长价值。客户资产运营关注的是由这些要素构成的客户生命周期价值。
企业经常在误读客户价值。企业往往认为当前支付能力强，净资产高的客户就是企业高价值客户。这样的理解常常会将企业的营销引入短视的促销，而非客户导向的价值营销。
金融服务业通常将这类客户定义为高净值客户。高净值客户的定义意味着这些客户虽然具有较强的潜在支付能力，但并不意味着这些客户对企业的价值大。企业如果无法提供满足客户需求的产品和服务，这些客户对企业可能意味着是更高的成本，甚至是灾难。
全面认识客户是客户资产管理的基本点
企业提高服务营销绩效，优化服务营销成本，最有效的方法就是合理运用正确的营销战略与战术方法，而这取决于客户管理的三个基本点：真实全面的客户理解、正确系统的客户策略、适合有效的营销战术。其中，真实全面的客户理解，是卓越客户管理的根本点。客户导向的企业所有运作都以对客户的认识和理解为出发点。
迪铭客户管理研究院的研究表明，企业对客户认知的普遍缺失是严重制约企业制定正确的客户管理策略的根源。有些企业一方面意识到客户是资产，是企业生存与发展之本；另一方面却不知投资于客户的持续研究，严重缺乏对客户的认知，缺乏长远而系统化的客户规划。
客户资产运营的核心策略是防御
一个国家的军队首要的任务是国防，即保卫疆土，客户导向的企业营销首要的任务是客户维系。
一个企业的客户管理是否成熟，关键是看企业如何吸引并留住高价值客户。而留住客户有两项关键的任务：第一，持续提供优质的服务质量；第二，提供更多适合客户需求的产品与服务从而形成更有机的客户产品组合。
以零售银行为例，通常每年的客户流失率在10%以上，因此留住客户是美国零售银行发展的关键策略之一。零售银行的客户研究显示，60%以上的客户离开的主要原因是因为服务质量不能满足客户期望，同时客户拥有产品数量越多，对银行依赖越大，流失的可能性也越小。对于银行来说，拥有多产品组合的高价值客户流失的可能性要比一般客户小得多，这也是为什么高价值关系客户对银行贡献高的重要原因。
正确认识客户的自然迁移
如果企业不能有效的服务和管理客户，客户会不断的变化和自然迁移。客户的自然迁移通常会经历下面这四个阶段。
第一阶段是蜜月期。一般来说，最初加入企业的客户愿意支付相对高的价格，并保持着对企业的服务期望，这个阶段的企业通常能够获得相对合理的销售盈利。
第二阶段是观察期。随着企业的不断学习和进步，企业往往能够通过技术进步和规模经济来降低客户的服务成本，从而创造更高额的利润。比如金融行业的电子化过程大大降低了服务成本。这时企业获取了高额盈利，但同时客户的服务水平却没有得到真正的提升。而客户在这个阶段随着对于企业的了解和对产品的熟悉，开始对服务有了更多的要求，由于企业的变化更多在效率上，这产生了潜在客户服务感知价值差异与潜在的客户不满。表面看起来企业的日子很好，客户也相对忠诚，但这给了竞争对手进入的时机。
第三阶段是竞争期。随着市场的竞争，客户面临越来越多低价格竞争者的吸引，在客户不能感知到产品价值差异的时候，非常容易被低价格吸引走。这个时期是以价格作为唯一差异的竞争时期。就像这两年的证券经纪业务市场面临的情况那样，证券投资者没有从证券经纪类券商的服务中感知到通道服务之外的专业服务，就开始质疑服务的价值，开始在其他券商以低价吸引客户的策略中被吸引，或是向目前选择服务的券商提出降低佣金的要求，其根本都是企业的服务水平滞后，没能提供满足客户成长需要的专业服务。客户有时也会要求企业来降低价格，由于企业的服务水平限制，企业往往没有其他手段来应对客户的要求，在与客户的对话与博弈中处于劣势。客户流失不可避免。
第四阶段是成熟期。随着竞争不断加剧，企业开始意识到流失客户问题的严重性，尤其是那些高价值客户的流失会深深刺痛这些曾经麻木的企业管理者。为了应对价值客户的流失问题，企业开始提供各项增值服务，以增加客户的服务价值感知，从而增加了服务的投入和服务成本。这时企业需要定期分析客户的状态，并且在服务与营销上进行适合的投入，以正确引导和有效影响客户状态的迁移过程。这时企业才开始进行客户资产管理的价格营销环节。
客户资产运营推运优质的客户服务业务化
优质的客户服务并不意味着要卑躬屈膝地去迎合客户，而是要将客户眼中的价值标准附加在企业的产品与服务之上。我们看到许多中国企业的客户服务仍停留在表面化的服务口号，多只提供基于产品售后的防御型服务，往往客户服务部门是以成本中心的模式在运营，其结果造成企业的客户服务职能在过于关注短期销售结果的销售文化中被不断边缘化。
迪铭客户管理研究院对多个行业领先企业的持续研究表明，客户服务不仅可以成为利润中心，更是企业核心客户竞争力的根本。在市场竞争的情况下，客户是因为企业能够持续提供满足客户需要的产品和服务，才选择与企业在一起的。
企业对客户的管理首先要从优质服务做起。对于核心高价值客户，企业需要合理应用主动服务持续加强客户互动、改进客户关系、提升客户体验，并且应用学习型服务持续理解和认知客户需求，同时让客户更多的参与到企业的产品设计与服务改进中来。
客户信息在客户资产运营中的重要作用
客户信息有两种基本的属性：数据属性与客户属性。数据属性是客户信息的表象属性，通常以数据描述的方式来反映客户的状态，通常以正确率、完备率、有效率等静态指标来衡量。客户属性是客户信息的本质属性，反映了客户的行为、特征与变化过程。
大多数中国企业不能全面理解客户信息的本质属性，这也是企业很少进行全面系统的客户信息规划的原因。一些企业虽然在日常经营过程中积累和沉淀了大量客户信息，但信息的数据质量远远不能支撑客户服务与营销深入应用，更谈不上从这些支离破碎的信息中应用分析技术得出有价值的客户认识，并用以指导企业面向客户的营销策略设计了。
客户信息中更为重要的是信息所展示的客户属性。客户属性是进行客户分级和客户分类的关键基础，也需要企业需要通过持续的客户互动与客户研究来不断丰富和积累对客户认知。有些企业是基于数据属性在进行客户的分级分类，使得基于客户的营销在这些企业中变成了基于数据的营销，从而大量应用错误的进攻型营销，造成对客户的打扰和持续的伤害，这种做法实质上是在破坏客户资产，这种营销做法从本质上偏离了数据库营销的理念。
客户结构决定企业结构
最近这几年，企业围绕如何建立以客户为中心的组织进行了非常多的探讨，企业的管理者在经常借鉴国际企业的成功经验来看待中国企业的组织结构优化过程。8月中旬作者在上海与一家专注于企业精益管理的咨询集团董事长交流时，在讨论到企业应该如何建立以客户为中心的组织时，一个共同的认识就是“客户结构决定企业结构”。企业的组织结构和运作机制不仅要能够满足客户的服务需求，同时也就能够随着客户的需求来变化，问题是该如何设计、变化和调整企业的组织结构。不能今天跟着客户的这个需求变，明天跟着客户的那个需求变，这样变来变去的话，企业的组织结构也就要散架了。
国内一些行业的企业管理者经常认为行业内的企业都差不多，提供相似的产品与服务，面向相似的客户群体，企业的组织运作也差不多。他们都没有从客户结构的层面来看待企业的组织和运作，而事实上客户结构与企业结构是相互影响的。招商银行就是因为吸引和拥有了相对其他零售银行更年轻的群体，才在服务和营销上更加的积极和活跃。当然，也可以认为正是因为招商银行的这种客户定位和业务变革，才让招商银行相比其他零售银行对这些年轻富裕客户拥有更强的吸引力。
正确的方法是企业需要根据目标客户的结构来决定企业组织结构的设计，根据未来目标客户的结构性需要来调整企业组织结构和职能的变化方向。客户的结构性需求决定了企业组织的服务功能与营销功能，企业再围绕这些面向客户的服务与营销功能来构建企业内部的研发职能、支持性职能与控制性职能。
客户价值营销成功的关键在于整合与对话
企业营销的外在目标是创造可持续赢利的销售业绩增长。传统的大众营销常常采用的短期导向的促销方法已经被证明是效用递减和日渐过时的营销方法，以客户价值和客户互动为导向的整合数据库营销已经逐渐成为营销发展的主流。整合数据库营销的本质是在企业和核心客户之间建立起互动和双赢的对话。
随着客户行为的多样化与渠道偏好的个性化，企业对于客户接触点的整合管理变得越来越重要。以金融服务行业为例，企业不仅需要对现场营业网点、客户经理、远程客户中心、互联网、直邮、电子邮件、无线应用服务等多样化客户接触营销工具进行整合，更为重要的是需要在企业内部建立起一个以客户为中心的整体营销链与客户导向的服务文化。
保持持续的客户互动与对话是提升客户关系价值的重要方式。国内许多企业在实体渠道和电子渠道的建设上投资巨大，但这些建成的渠道往往是基于产品和渠道的进攻型营销，辅以产品导向的被动型服务，并不太关注客户的因素，从而无法形成客户为中心的互动渠道与营销沟通。这也是为什么有些企业在渠道建设上投入了巨资，但客户关系感知并没有与得到明显的同步提升。如果客户互动不足，会造成渠道多样化的同时反而造成客户对企业的依赖性下降，这从一定程度上降低了客户的流失壁垒。
客户俱乐部运营的本质是核心客户资产运营
源于航空服务业发展起来的客户俱乐部已经逐渐被越来越多的企业所接受，用于提升核心客户管理的服务水平和长期价值的有效营销工具，客户俱乐部在营销发达的国家已经大行其道。客户俱乐部是面向核心客户的忠诚管理，其目的是面向高价值客户和高潜在价值的客户提供更为专业化和个性化的服务，从而创造核心客户资产的持续价值提升。
英国航空公司的研究发现，从欧洲至北美航线的客户收入结构非常不对称，大部分收入来源于经常频繁飞来飞去的回头客，而美国航空公司的客户俱乐部对于经常往返欧美的高价值客户带来了非常积极的影响力。正是为了吸引和回馈那些经常跨国飞行的高端客户，才催生了英国航空客户俱乐部的诞生。
客户俱乐部的规划与运营涉及到非常多的客户管理内容，而非简单的品牌与形式上的运作。国内的一些企业在规划客户俱乐部时，常常在没有研究核心客户需求的情况，就急于上马客户俱乐部的项目，往往注重形式胜于实质，甚至有时连最基本的客户运营环节都没有搞清楚就仓促运作，其结果必然导致客户俱乐部后期的持续投入失效而迟迟不见回报。不能正确认识客户俱乐部的本质与运作特征，这一点是国内鲜见客户俱乐部的成功实践的重要原因。
客户的选择权引领服务营销变革
客户的选择权一直驱动着服务营销的竞争格局与企业变革，只有那些具备远见的营销管理者才真正意识到客户为中心意味着什么，也正是这些有远见的管理者在企业内部持续推动着以客户为中心的变革和成长。
对于那些拥有数以百万计的客户群体的企业决策者来说，客户为中心的第一要务就是建立科学合理的客户分级分类管理体系，同时，在分级分类的基础上更合理的配置资源于核心客户管理，然后再基于对客户的持续研究和互动对话来策划和提供满足客户需求的产品与服务。
客户资产管理是面向未来的管理
客户资产管理是面向未来的客户管理，而不是面向过去的管理。企业在客户管理上经常陷入面向过去来管理未来的误区，这些企业一个典型的表现就是只投资于客户满意度调查，而不知道要进行系统而深入的客户行为研究。他们也不知道，客户满意度调查只是站在现在看过去的思维，其结果也只是让企业看到那些过去已经发生的企业还不知道的事实。
客户管理能力的提升应当从外部客户的研究来推动，并且从企业内部的服务营销能力建设开始，只是大多数的企业管理者并没有从根本上认识到这一点。企业往往是由于内部服务营销能力的不足导致面向企业外部客户的服务与营销不能达到预期的效果。
