爱华网相对于这份白皮书，台湾中小企业的平均存活时间仅十三年来看，创业菁英虽然能活得较长。不过，与基业长青的距离仍十分遥远。
换言之，青创楷模后来的发展，出现三种轨迹：其一，持续成功者，这是极少数；第二种则是，得奖后不进则退者（但因数据取得、比较基准问题，本文不做讨论）；第三种则是，得奖后爆发财务危机者，此一比例高达1/4，本文将针对此一类型进行探讨。
昔日英雄难敌劣势转型失败、大头病为两大主因
当听到历届青创楷模中，竟然有1/4后来发生财务危机时，前财政部长颜庆章的第一个反应是震惊与意外，他直呼不可思议，在仔细看了名单后，一个个熟悉的名字全浮上了他的脑海，都是当年有头有脸的大人物。颜庆章语重心长的道出，「都是扩充太快和大头病害死了他们。」
青创楷模尚且如此，更何况更多数未能得奖的中小企业主。台大EMBA副教授黄崇兴指出，一个产业的生命周期约20年，就会面临市场萎缩，或有劳力成本更低的其它国家兴起等大环境改变因素，这期间内，没能转型或升级者，将随着产业走入夕阳而陆续出局。但是转型难度很高，做不到的创业家，极可能在寻求转型的五年内即阵亡。
这是一场：你不转型会萎缩，你转型不成功会出局的商场殊死战。
黄崇兴提到的产业二十年光景，呼应了上述统计，出事的青创楷模其企业生命平均过不了二十年。他们都属于，转型不成功后出局的类型。
“经济部”中小企业处处长赖杉桂指出，企业的生命周期就像季节循环的春、夏、秋、冬一样。春天是新创期，夏天是成长期，秋天是转型期，冬天是释放期，也是衰退期。许多企业过不了秋天，就走向衰败。
他观察发现，青创楷模的得奖之际往往是初夏，因此得奖后仍能享有一段美好时光，然而，当大环境出现改变时，秋天来临，此时未能转型者，就得进入衰退期。
一群杰出的创业楷模看见了落叶，意识到秋天即将到来，且选择的转型之路似也无误，为何多数楷模仍难敌大环境的冲击？
颜庆章谈到的大头病，是一大关键。
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叶垂景过度转投资，招致大亏林纯精追逐社会地位，卷入法律纠纷
拥有第一次成功后，掌声接踵而至，不少青创楷模就迷失于个人的英雄主义中，认为自己什么都行，因此积极进行转投资。“经济部”次长施颜祥表示，往往，这个念头就是企业开始衰败的起点。
施颜祥说了一个笑话，某军法官出身空军机校，曾经修过飞机，有一天，另一个军法官的电风扇坏了，就问他「你会修螺旋桨，那会不会修电风扇？」令这位机师军法官哭笑不得。
当选第十八届青创楷模的铼德科技执行长叶垂景，得奖后的来年公司上市、第四年成为全球龙头。上市才三年，市值已从19亿元扩增到1300亿元。来年，被美国《福布斯》（Forbes）杂志评为「全球三百家值得投资的小而美企业」之一。故事进行到此，完全符合青创楷模的第一部曲模式。
来自全球的荣耀，让当时才42岁的叶垂景，信口开出五张大支票：在二○○五年时，铼德将训练出一百位总经理、经营绩效台湾前十大、员工都有自己的房子、成为光盘片规格制定者、以及集团营收一千亿元。
他因此积极转投资事业，从网络、光通讯到显示器事业无所不包，总计达一百五十家公司，对比台湾第一大创投普讯，毫不逊色。过度乱投资的代价是，这六年铼德转投资累计亏损达六十亿元，导致铼德股价从最高点时的355元，如乘坐云霄飞车般跌落到只剩下不到十元。
创业家都有野心，然而，一旦能力与野心失衡，就是翻车之际。
另一种大头病，是陷入追逐社会地位的大头病。第十一届青创楷模逸园食品董事长林纯精就是一例。他以一介农家之子、四百元创业起家，快速成功让林纯精累积了知名度，却也迷失了。
他开始积极争取社会团体领袖，并且扛着民进党主席游锡表弟名号，毛遂自荐陪同“总统”到中南美洲参访。不只如此，他还涉入政治，争取国民党的省议员提名失利。
后来，他与前台北市议员陈政忠介入高雄企银经营权争夺，未经董事会同意即砸下庞大资金买进高企股票，后来以亏损一亿多元收场。此事因此引发林纯精被控侵占公司三亿四千多万元，被台湾高等法院判刑一年两个月。
长期研究创业议题的黄崇兴指出，「创业成功，与经营事业成功，是两码子事！」青创楷模的受奖对象，是创业成功者，他们因着冒险进取的精神，又比别人早一步看到市场商机，乘势而起。
创业成功，只是生意人格局要缔造二次成功，须升级为企业家
然而，这种形式的成功，只停留在商人的阶段。「他们，还只是在做买卖（trading），逐水草而居，没有核心能耐」。
黄崇兴分析，做买卖，与经营一家企业，截然不同。要称得上企业，必须有「文化」与「管理制度」。所谓的文化，包括组织愿景、核心目标等；而管理制度则包括有效的内控、人员培训与轮调机制等。
黄崇兴说，当初的青创楷模，唯有从生意人层次升级为企业家层次，才能创造第二次成功。他进一步比喻两者的差别，「创业成功，相对容易，因为他设定的目标很简单，就只是要追到女朋友、结婚、生子而已。但生完小孩后，后面的苦日子才要开始，要经营一个圆满的家庭，所需要的能力与心态，都跟第一个阶段不同」。
创业家必须改变心态，并长出新的能力，才能顺利转型。
政大科技管理研究所所长温肇东也表示，创业家要转型为企业家，过去的人治管理就必须转变为制度管理，而前提是创业家必须懂得网罗人才，并授权。
但台湾中小企业的组成核心多半为血亲与姻亲关系，外来人才在组织中不易获得信任。即使肯向外延揽，创业家若无法提供发展的远景，也无法留住优秀的人才。
人才，成了中小企业无法创造第二次成功的天险。黄崇兴说，「在台湾有小格局，谁不会？但要走出台湾，闯出大局面，就不是那么回事」。
从实际案例与学术研究都显示，创业家能否在缔造第一次成功后（甚至更早），逐步形塑公司文化、建立管理制度，并广纳外部人才，是第二次成功的关键指标。若没有在此阶段扎马步，那么乘势而起，因势而落，将是宿命。
事实上，第六届青创楷模的11人中，除了戴胜通、吴思锺两人出现财务危机外，更有三位因公司经营不善惨遭除名，将近一半的淘汰比例，让人触目惊心。再往前看一届，第五届青创楷模的12人中，更只剩三位还能继续力撑不败。
再三个月，第二十九届青创楷模又将出炉。然而要如何逃过「致命的四分之一」宿命？这张二十三年前的老照片，已经胜过千言万语。
如同一句俗谚所说：「失败比成功更有魅力」，人们唯有从失败中汲取经验，才是缔造第二次成功的基石。
