爱华网如一些企业在80年代初，就搞起了承包制。江苏华西村在上世纪70年代中后期，别人还在担心“投机倒把、资本主义尾巴”时就在发展私营经济。在上世纪八十年代末九十年代初，地区间的“物物”贸易还是被认为“投机倒把”，但已经有所松动，不少先知先觉者开始“投机倒把”，获得“第一桶金”。几年以后政策放开了，地区间的差价也没有了，机会也消失了。牟其中就是一个典型，在别人还在争论姓“社”还是姓“资”问题时，牟其中创办的南德公司做起了“物物”交易，还居然用民品从前苏联换回了飞机。
在别处的民营企业还为融资困惑时，浙江民营企业利用各种地下钱庄、私募基金相互拆借，虽然这还没有政策根据，但这代表了一种经济潮流。为此国家还派员调查，但调查员发现地下钱庄、私募基金的运作效率、坏账及风险远小于四大国有银行平均水平，也就不了了之了。浙江人正确的政策预见性，成为其成功的重要因素之一。相反，一些落后地区的企业经营者是在等政策、要政策，政策本来就有滞后性，等来的政策，要来的政策就更加滞后了，这样的企业能不落后吗？邓小平生前就鼓励我们“胆子大一点，步子快一点”。改革开放的总设计师深刻地认识到：政策的滞后性对企业发展的制约作用，鼓励经营者勇于改革，预见政策。
政策的预见性为经营提供了决策先机，利于形成先行优势。以产业决策为例，投资决策的执行需要一段时间，如果能预见政策，先行谋划准备，等相关政策出台立刻行动，就容易夺得先机。很多企业的成功就是充分预见政策的变化，比别人先行一步，在别人担心、害怕、犹豫时提前行动，获得了充分的机遇。而绝大多数企业经营者是看见先行者的成功后盲目跟风，一哄而上，结果往往错过了机会，又不得不一哄而下。
随着中国经济体制从单一计划经济形态过渡到全面竞争的时代，企业外部的市场环境越来越变幻莫测。一个企业要想长期生存和发展，必须要不断调整自己，适应环境，同时在寻求发展机遇。许多成功的企业之所以成功，其中非常重要的一点往往得益于决策者们超前的政策预见能力。江苏远东集团正是在不断的环境变化中预见政策，找到了最适合自己发展的模式。
预见利用政策的成功案例：江苏远东集团的四次改制
江苏远东集团的发展历程中曾经经历了四次改制，每一次改制都体现了决策者超前的政策预见力，每一次改制都换来了企业的跨越式发展。如果我们今天回过头来看，可以说远东的四次产权变革是上个世纪九十年代成功民营企业发展的一个缩影，暗合并呼应了中国经济发展与改革中“苏南经济”、“温州模式”、“国企改革”、“现代企业制度”的变迁规律。
第一次改制：转换经营机制，依托人才拓展市场。远东集团创建之初，坚持“先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”的发展思路，走出了一条适应市场发展规律的新路子，也奠定了远东进一步发展的基础。随着企业生产规模的扩大，在当时的环境下，民营企业融资、营销等方面局限性较大，尤其是在用人机制上受到制约。适逢邓小平南方谈话发表，当时政府给予乡镇企业的各项优惠政策，对远东产生了巨大吸引力。1992年初，公司果断地改制为乡办企业，光荣地戴上了“红帽子”。新的机制，既为远东的发展注入了活力，也为解决引进人才等方面存在的深层次问题创造了条件。
第二次改制：推行股份合作制，实现资本有效营运。公司核心领导层认为，远东是发展中企业，要不断扩张，其关键在于要素重新组合。针对乡办集体企业在运行中反应出来的产权不明晰、职责不明确等弊端，积极探索资本运营的有效途径。从1994年下半年开始，公司着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估，把乡办企业改制为股份制企业。远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。
第三次改制：探索混合型经济模式，走规模效益之路。两次改制的成功，带来了远东经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金矛盾又成为制约企业发展的“瓶颈”。1996年，公司现任董事长蒋锡培等先后9次上北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业。企业由股份制改为混合型经济，创造了极为广阔的市场前景。
第四次改制：明晰企业产权制度，完善法人治理结构。混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势做出新的战略规划。这样，远东公司就顺利回购了转让给国企的那部分股份。接着，进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，组建了新的民营企业集团——江苏远东集团有限公司。
