深圳博弈围棋 从围棋博弈看企业经营



 围棋博弈与企业在市场竞争中的拼杀有很多有趣的相似之处,可谓事理相通。让我们借助宏基企业文化中的若干经营思想来看一看,在企业成长的过程中,需要遵从哪些棋理。

 

     围棋理论与思想对企业经营有很多有益的启发。将围棋的道理运用于企业,不仅可作为策略思考的依据,同样有助于内部的沟通和共识的形成。因为,可以用围棋比喻来说明一些难于理解、难于解释的道理。许多决策者总认为拟定策略是领导人的任务,下属只要听从决定、照做就好,至于决策形成的原因与过程并不重要,这就有些偏激了,因为环境是在不断变化的。为了让员工可以有效地执行决策,以及在遭遇变化时可以随机应变,就必须有明确的原则,让大家不仅知其然,而且知其所以然,这样应变起来才不至于走板。

 

 深圳博弈围棋 从围棋博弈看企业经营
     站稳脚跟、蓄势待发

 

     在围棋理论里有一句术语,金角银边草肚皮。意思是说,占角最容易,而且用子最少;占边次之;占领中间最难,而且用子最多。因此,围棋对弈通常是由角开始,继而是边,然后才逐步发展到中间的广阔天地。企业创业初期,由于资源有限,最好先从小范围(适当范围)的利基市场做起,以较少的资源占有适当的地盘,站稳脚跟,才比较容易生存。然后,再伺机进入大市场,进行全面地较量。如果上来就想在大市场里快速崛起,很容易被大市场里的强大竞争对手包围,陷入苦战而导致失败。 

     我们的企业和外国的跨国企业短兵相接,无论是从资金实力上、营业规模上,还是管理水平上、服务质量上,我们的企业均很难与之全面直接抗衡。如果全线展开竞争,在哪一点上都无法形成竞争优势,注定难于取胜。要想在竞争中取胜,应综合考虑地区、产品、顾客等因素,集中有限的资源在局部地区形成比较优势甚至绝对优势。首先取得局部竞争的胜利,建立起稳固的根据地,形成利基市场,以此壮大自己的实力,再向外扩张,扩大版图,直至取得全面的、最终的胜利。

 

     在《西楚霸王》一书里有句名言:创建事业初期,贵在蓄势;能蓄势,才可以待机。有两个关键因素攸关创业的成败:一个是势,也就是发展的大方向;另一个是策略与速度。对创业者而言,如果所经营的行业是大势所趋,就必须有信心地往前走,顺势而为,并且积蓄力量。然而,如果方向正确,但是速度调配不适当,走得太快,消耗体力太多,便可能坚持不到最后的胜利;太慢,又容易错过机会。所以,必须衡量企业的能力,有策略地持续前进,蓄势待机、遇机不过也就是俗话说的,先生存,后发展。

    

      宏基看中了微处理机的发展方向,但在1976年创业时是先从代理贸易入手,先帮助别人开发微处理机产品,与此同时积累资金与技术实力。待时机成熟后,才开发出自己的产品,并且生产制造(这已经是1981年的事了)。然后才是自创品牌,进行国际行销。

 

     战略布局、长远打算

 

     在围棋对弈开始,固然要占角;然而却不可忽视边和腹地,要兼顾全局,为长远攻防布下战略棋子。否则,等你站稳角,边和广大腹地已经成为别人的囊中之物了。企业发展亦如此。在小市场起步时,要看到大市场。不可一叶障目,不见森林。

 

     宏基创业第二年,即与人合办了美国公司,协助进货;也为日后进入美国市场打下了基础。早期宏基代理元器件业务大发横财,却并不忘开发微处理机产品。自创品牌是宏基的目标,但限于初期财力不足,他们先帮助别人开发产品;与此同时,积累经验,开发自己的产品。在企业发展过程中,宏基以容忍与欣赏的哲学观点,通过分散式的授权管理培养人才。这些战略棋招都为日后的发展打下了坚实的基础。

   宏基出现第三次危机时,他们就没有单纯从救急的角度去关闭Altos和康点,也不是仅从裁员、压缩库存、降低费用入手,而是从企业生产转型,停产Altos原产品、量产ACEP~产品入手,改变整个集团的产销模式、组织模式与股权模式,发展出具有前瞻性的三大策略。不仅救了急,也为宏基迈入新纪元打下了坚实的基础。

 

     从投资报酬率的角度来看,Altos并购案导致宏基损失惨重,不可不说是个失败的案子。但是,从日后的发展看,却是失之东隅、收之桑榆。因为,它除了让宏基的美国事业更具规模之外,更重要的是,宏基为了化解此一危机,创造出了分散管理架构,包括经营模式的改变(速食店产销模式)、组织结构的改变(主从架构)、经营理念的改变(全球品牌、结合地缘、当地股权过半)。日后宏基的发展与作为,也验证了这一变革的前瞻性与可操作性。

 

     这就好比下棋被对手将了一军,被逼着走下一步棋,可能会产生两种结果:一种是错棋,全盘皆输;一种是奇招,全盘皆活。宏基的改造工程,就是富有眼光、险中求胜的奇招,使宏基不仅绝处逢生,而且更加壮大、辉煌。

    

     掌握先机

 

     在围棋里,先机意味着优势。因此,高手下棋非常重视先机,甚至在对手威胁到你的某一块棋时,在不至于一步致死的情况下,会首先抢占另一个先机,回头再来救援这块棋。从大局出发,有时为先机甚至会放弃这块棋,进行有利于自己的转换。因为从全局而言,这一先机更有意义,掌握先机就是掌握战局的主动性。企业也是如此,要不断掌握先机,先入为主,比别人快一步。现在的竞争是快吃慢、大吃小、强吃弱。但光快不稳还不行,要既快又稳,才能迈上一个台阶,还站得住,不掉下来。光大不强也不行,要既大又强;大是有内涵的大,具体表现为大而强健,而不是大而虚弱。当你后进入一个产品市场的时候,通常付出的努力要大得多。

 

     宏基1976年创业选中微处理机市场,从事硬件研发;微软1975年创业,看中微处理机市场,从事软件研发,都是善于把握先机的典型事例。宏基1980年放弃天龙中文电脑,转而推出天龙中文终端机;1984年,为了IBM兼容机,放弃电子所开发的BIOS,而花5000万新台币取得DEI CCP/MDOS的授权,也都是抢占先机的好招,赢得了时间,也就赢得了效益。

    

     持久战

 

     在围棋里,经常会看到在攻击对方时,发展自己的势力,构造自己的领地。因为当时你并不能一下子致对方于死地,也并不是要一下子致对方于死地。然而,当你借助攻防,充分发展了自己而对方疲于活命以后,你也就稳操胜券了,也许这样你所获得的利益比吃掉它更大。

 

     企业要想办成持久的企业、百年老店,就要有长远打算;避免目光短浅、避免短期行为。围棋有攻防、人生有进退。不为一时的成与败所困扰,胜不骄、败不馁。宏基经历了长达15年的自创品牌与国际行销,其中有很多辉煌和荣耀,也经历了许多次危机,终于成为全球第七大电脑品牌,在拉丁美洲、波斯湾地区、东南亚、中东地区的市场占有率皆为第一。现在又在为成为世界家喻户晓的品牌而奋斗。

 

     果断弃子 elab.icxo.com

   如果一块棋很难存活,固然要舍弃。然而即使能存活,但很辛苦,同时在自己求活的过程中会成全对方,也要放弃。因为对方正是要在使你痛苦求活、不忍放弃的过程中,取得最大的收益。因此,企业在某些时候是要做出一些牺牲的,要及时放弃某些投资,避免愈陷愈深。但是,在某些时候,这片子不多,求活也很辛苦,由于与其它棋子相关,也要拼命相救。这里面就是要考验你的观察力、判断力,以及你的心态。该放的时候能不能痛下决心地放弃(能不能放得下),该救的时候能不能果断地拼命救出。

    

      有所为有所不为,还是一个取舍的问题。人的精力是有限的,不可能什么都做,有得必有失,有取就有舍。企业也是如此,不可能什么都做。取舍是要有标准的,不是盲目地取舍。而标准是要值得推敲的,不是快速变动的。宏基有个平民文化。在发烧音响设备项目上,虽可赚钱,但不符合宏基这个文化的精神,就放弃了;后来选择了符合其文化精神的大众化影音光碟机。我们时常听许多企业主讲,有钱就要赚,其结果是就个项而言是赚了钱;就整体而言,失却了特质,最终失却了赚钱的机会。当然,并不是说发烧音响不能做,如果是走高价位市场的厂商,当然可以毫不迟疑地选择这一项目。

 

     借势使力

    

     下围棋通常会借助已有的势力,往有利于自己发展的方向引导局势,会收到事半功倍的效果。如果忽视了已有的势力,孤身投入到一个陌生的战场,往往会受到对方强烈地攻击,而自己却借不上已有的势力,势必危机重重。企业资源是有限的,投入到相关的领域,可借助原有的力量来支持新事业。同样的资源,可获得更大的效益。如果投入到毫不相干的领域,不仅缺乏相应的经验、技术、市场和人才,而且无法利用原有的力量,只能事倍功半;甚至由于跨度过大,精力不够、顾及不过来而导致失败。因此,企业多元化时要审慎,许多企业在蓬勃快速发展时,正是在多元化上栽了跟斗。巨人集团就是在多元化时出了问题,涉足面过广、资金太分散而倒闭的典型例子。

 

     智能集团也是一个生动的例子。经过了四年的艰苦创业,智能公司终于在1992年底被国家批准改造为股份公司,成为自动识别技术领域的领导企业。资产规模一下子由500多万扩充到了近亿元。然而,在接下来不到两年的时间里,公司投资兴建了由两栋六层楼构成的智能科技园,并涉足房地产业务。公司还投资建了一条家用空调生产线,然而从生产出第一批产品后就处于断续生产的状况。又拖了不到一年的时间,该项目就彻底失败了,损失巨大;对整个集团的经营带来了严重的影响。另外,公司还与欧洲合作搞充电式电动工具,结果是不到半年时间也就匆匆收场了。还有一些其它的投资不太大的项目。而在主业上却只投了很少的一点,错过了产业化发展的大好时机。这些项目之间的关联性太低,甚至没有关联,企业资源太过分散无法共享、也无法互相支持,失败也就不足为怪了。

    

     围棋博弈的理论与思想,对企业在市场竞争中的拼杀有很大的参考价值和重要的指导意义。企业从业人员,特别是企业的经营管理人员既要善于从中学习体会这种运筹帷幄、决胜千里的博大胸怀与气魄,更要学会取与舍、进与退的辩证关系,把握住方向、策略与速度,牢牢掌握战场的主动权。

  

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