与许多创业者不同的是,白俊辉在推销产品时更多花了一些心思。新产品再有市场,但对于一个初创且一文不名的小企业来说,从零开始的推销却并不容易,很多创业者都面临这样的结果,新产品推出后,需要一点点的普及知识,慢慢的培养市场,但创业企业本身资金匮乏,偏偏又经不起长时间的等待。要想让自己的产品迅速“窜红”,除了产品本身“新”,还要在迎合需求上做点巧功夫。
白俊辉的做法是,先对餐厅做一番调查。结果他发现,到餐厅、饭店吃饭的顾客大多都是朋友、亲戚,相互聚餐以融洽感情。但是,仅仅靠吃饭还不能满足这种需求。如果使小餐巾成为一种烘托气氛、融洽感情的工具,不仅自己的产品在同类竞争中不愁销,而且餐厅、饭店也会增加客流。但是,如何才能让自己的餐饮湿巾达到这种功能呢?他左思右想,突然闪出一个念头:在湿巾外包装上印制幽默笑话、漫画。
2002年6月,白俊辉带着餐饮湿巾,敲开了他的第一个客户——上海崇明岛的乐岛大酒店的大门。成本更低廉,卫生更有保证,同时包装袋上印有幽默笑话、漫画等活跃气氛的内容,不但增添餐厅气氛,还可以掩盖服务上的不周到:如客人太多,上菜不及时,客人通过阅读幽默笑话打发等待时间,一席话一下子就打动了这家店的老板,他当即订下了两箱。
5天后,白俊辉接到了这个老板打来的电话,急需10箱餐饮湿巾,还再三叮嘱白俊辉马上送过去。老板说:“这种湿巾消费者反应特别好,用着舒服、放心,特别是包装袋上的幽默笑话、漫画引人入胜,别有一番风味。”第一个客户就这样稳定了。随之,第二个、第三个,白俊辉逐步将餐饮湿巾推广到了上海10多家餐厅、饭店,迅速在创业伊始就站稳了脚跟。
可见,奇妙的创意,精巧的新思路,如果没有科学地转化成利润,就象一辆昂贵的名牌轿车被弃置于农舍。《科学投资》杂志建议:如果创业者想利用“新”开始自己的创业,就一定要解决三个问题,第一,新招数、新想法是否与自己的特长、经历有着巧妙的契合,是否可以利用自己的专长将这个“新”从简单的想法转变为现实中的产品;第二,新招数、新想法、新产品,是否可以生存下去,首要考虑的是是否有需求,是否有人愿意掏腰包购买;第三,真正可以利用新招数、新想法使自己的创业“开门红”的,除了项目与产品外,契合消费心理的巧心思也极为关键,要使用巧劲儿叩开市场之门。
绝招2:“无中生有”开拓销售渠道
销售渠道是小企业创业的命门,对创业企业来说,由于产品和企业的知名度低,很难进入其他企业已经稳定的销售渠道中去。
销售渠道是小企业创业的命门,对创业企业来说,由于产品和企业的知名度低,很难进入其他企业已经稳定的销售渠道。因此,很多企业都不得不暂时采取高成本低效益的营销战略,如上门推销,大打商品广告,向批发商和零售商让利,或交给任何愿意经销的企业销售。这种渠道开拓的方式通常是慢功夫,很难使创业企业尝到“开门红”的喜悦滋味。
无中生有,变被动为主动
利润从哪里来?人人都知道是从客户的钱包里来。任何企业的运行,都离不开客户关系的把握。但对创业企业来说,获取客户是最难跨出的一步。《科学投资》杂志认为,可以利用“无中生有”将原本不存在的销售渠道借助造势呈现出来,将原本不属于自己的客户借助造势吸引过来,变被动寻找经销商、代理商为经销商、代理商自己找上门来。这并非是简单的谋略,它需要对市场有着深入的了解,有着深刻的体会,并且抓住关键环节。
1992年王蓝平大学毕业时,北京、上海等地出现了策划业,他敏锐地感觉到,在宁夏这块策划业处女地上,宣传和营销策划会给企业发展插上腾飞的翅膀。由此,他选定在策划上干出一番事业。蓝平广告策划公司成立了,公司小得可怜不说,当地企业对于广告策划的陌生,让蓝平广告公司的业务拓展难上加难。
在上世纪90年代,很多广告公司的所谓业务都是通过招聘大量业务员,跑街、扫企业,挨门挨户找企业软磨硬泡,越是小广告公司,业务越难开展。1993年,全国有广告公司3000多家,也是在这一年,由于找不到客户,撑不下去的广告公司也多达500多家。
在这种状况下,蓝平公司前景就更加不被看好。王蓝平给手下们鼓劲:“企业要发展,必然会注重公关礼仪,现在市场潜力巨大,我们抢先一步,定能一举成功。机不可失!同时,开展礼仪大赛,也能为社会的发展进步做出一份贡献。”王蓝平拿出了自己仅有的3万元钱,在报纸、电视上做广告。一时间,机关单位、街头巷尾,到处都有人议论礼仪大赛的事,俊男靓女则蜂拥报名。活动进展顺利,最后在宁夏电视台大演播厅举行了决赛,取得了圆满成功。利用这次活动的造势,王蓝平和他的公司一举成名,并在银川掀起了一股“礼仪热”。为了进一步扩大在当地的影响,礼仪大赛落幕不久,蓝平公司又精心策划开展了一个大型现代集体婚礼。在以后的几年中,他们还举办过几次大型现代集体婚礼,以及“百佳礼仪服务大赛”、“广告明星大赛”、“公务员礼仪大赛”等活动。几个活动下来,蓝平广告策划公司在当地成为了一家赫赫有名的公司,很多厂商、广告客户自动找上门来。
完美演绎“无中生有”
经过深入研究,《科学投资》杂志认为,无中生有的关键就是给自己的产品以明确定位,并从定位中寻找到渠道开拓的突破口。
从孤家寡人式的沿街叫卖,到10天后300家代理商组成亚琪MIS企业信息管理系统销售体系,没有一分钱投入,一个帐面资金只有10万元的小公司玄机百变,很快成为全国著名的IT企业,可谓是将无中生有开拓渠道运用到了极致。
1997年,只有六七个人的大连亚琪公司开发出一套企业信息管理系统软件,虽然这个DOS环境下的版本并不成熟,但这时的市场需求潜力巨大,对于亚琪来说,如何把现有的不是很优秀的产品卖出去成了当务之急。
虽然亚琪MIS也在自家店面零零星星卖着,但没有代理体系、没有销售班子的事实,几乎已经宣判了这个草创之初的小公司死亡的命运。作为亚琪的创始人,胡诚深知,要打开市场,只有通过各地的软件代理商才能最快速地把产品送到用户手中。所以要打开市场,渠道战是别无选择的首要战役。
胡诚把不同软件公司的广告搜集了厚厚一摞,他发现,中国所有软件的代理商就是那么几百家。换句话说,如果这几百家代理商能够代理亚琪MIS,亚琪将如鱼得水,一呼百应。但这将需要多少时间、多少投入呀!事实的确如此,因为按照业内通行的做法,发展代理商只有两种方式:登门游说,或者电话游说。当面游说,即使不算老板不在家等特殊原因,就算一天可以谈下一家代理商。要拿下300家代理商,至少也要300天。况且,连续300天的机票、住宿费,甚至包括额外的交际费用,亚琪怎么可能承担得起?那么电话沟通呢?按照理想情况计算,即使两小时谈一个代理商,一天说服4家,也要连续75天,一天耗费8小时长途电话费,才能拿下300家。再说,谁能保证两小时就一定能说服人家都进你的货?这两条路都不理想,耗时长,费用高,且亚琪将全面陷于被动,甚至只有赊货才能打动代理商。如果僵陷于此,代理体系将成为制约亚琪发展的无法逾越的障碍。亚琪所面临的问题,正是创业企业发展过程中都无法逃避的问题。
兵法有云:未战而庙算胜者,得算多;未战而庙算不胜者,得算少。多算胜,少算不胜,而况无算!那怎样才能以最小的代价让这些代理商成为协助亚琪的臂膀,而且最好是代理商来主动找我,而不是我去找他?胡诚经过彻夜的思索,一个“无中生有”的渠道计划呼之欲出——同一个上午,《计算机世界》、《电脑报》、《中国计算机报》、《软件报》、《中国电脑教育报》五大IT媒体广告部先后接到来自大连的电话:“我是大连亚琪电脑公司总经理胡诚,我们计划最近一个月内每期在贵报刊登一期整版广告,同时希望与贵报建立长期的良好合作。作为合作的起点,我们惟一的要求是每个月底刊后支付广告费。如果可行,请您将广告发布合同传真给我。请相信,作为中国知名的IT厂商,大连亚琪有足够的资金和实力,并愿承担一切违约责任。”
1997年,在中国软件市场,除了微软这样的外资企业,国内软件厂商限于资金、限于胆量、也限于略显沉闷的市场需求,几乎没有启动过像样的广告。大家即使在全国性媒体上打广告,一般也都是“豆腐块”,突然凭空杀出一个大连亚琪公司,而且广告一上来就是连续的整版,这样的大客户,怎能不让人动心?更何况刊后付款本是优惠老用户的行业惯例之一。胡诚情真意切,理由充足;五大媒体正中下怀,亦步亦趋。于是这一广告计划无一例外被所有媒体接受,亚琪的广告大战就此拉开序幕。