爱华网市场竞争的实践表明，世界上没有一成不变的定式，市场竞争的变量之间并非是完全对应的关系。加入WTO后面对全球化竞争日趋激烈的新形势，国内企业就应当克服传统思维的影响，破除陈规，创新发展。尤其要注意以下五个方面的“不等式”。
1、 小产品≠小市场 时下，不少企业在选择新项目时，都将眼光投向高、精、尖产品。不愿意生产小产品，研究小项目，认为小产品、小项目市场小，利润低，小打小闹成不了什么气候。小产品真的成不了大气候？开拓不出大市场？回答是否定的。事实表明，对小产品不能“小”看。小产品只要一以贯之，不断创新，也能获得令人羡慕的成功。世界 500强中的美国吉利、麦当劳，其当家产品也不过是剃须刀、汉堡包加薯条的小产品而已。日本尼西奇公司凭借一块尿布闯天下，使不起眼的尿布成为畅销海内外 70多个国家和地区的大宗产品。青岛金王集团生产一种科技含量很高的环保型小蜡烛在国际市场上一支可赚2美元，而我国出口一台大彩电能赚取的利润也不过数美元而已，几支小蜡烛就抵上一台大彩电，做哪个生意划算不是一目了然吗？ 2、 行业不够好≠赢利不够好 饮料行业应该不是一个特别好的行业，但是这个行业确实存在着两个赢利水平很高的全球化企业――可口可乐和百事可乐公司。我们之所以说这个行业不是特别好，一是因为这个行业有一个不用钱就可能享用的替代产品――水（这在西方国家表现特别明显），按照一般经济学理论，这个行业的利润率不可能高；二是因为这个行业受运输成本的限制，市场应该是非常分散的，因此行业的集中度应该低，很难出现全球化的企业。但是两大公司通过大量的广告和其它策略使自己的品牌成为了一种文化和生活方式，通过网点的建设使可乐在许多情况下比水还方便，“迫使”人们选择可乐而不是水。由此可见，对产品所在行业的评判，并无好、差之别，关键在“人为”。 3、 创业的先行者≠终结的成功者 在商战中，捷足先登是取胜的重要因素之一，但捷足先登并非取胜的唯一因素，可能性不是肯定性。麦当劳并不是快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的50年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，如堪称美国快餐之父的艾德熊。但是麦当劳凭借其广告策略、定价策略、特许经营策略、产品多样化策略，使企业的规模越做越大，最终成为快餐巨人。美国微软公司在个人电脑领域许多方面并不是核心技术的第一发明人，甚至很多技术是从其竞争对手那里“复制”过来的。但比尔？盖茨运用其出色的商业智慧和强大的市场操控能力，蚕食网络市场，把因特网的技术先锋一步步逼出市场，使信息时代打上了比尔？盖茨神采飞扬的烙印。4、 竞争对手≠竞争敌手
同行间的“竞争”已被“竞合”所置换，“冤家”也被“亲家”所替代。2000年美国国际商用机器公司（IBM）和台湾地区电脑公司（Acer）签订了一项为期7年、价值80亿美元的业务合约，根据合约，两家公司均向双方提供个人电脑的关键部件。然而台湾地区电脑公司不仅是IBM的供货商（生产IBM的低档电脑，以IBM的品牌出售），其自己的电脑也使用IBM公司制造的主要部件，这样，两家公司便形成了既合作又竞争的局面。再如，近来美国英特尔（Intel）公司与日本索尼公司结成联盟，据说双方甚至没有书面合同。英特尔专门为索尼公司设计一种新型个人电脑，并制造电脑的主要电子部件；而索尼公司则负责组装成品电脑并在美国市场销售，与英特尔的客户竞争，英特尔与索尼之间互不投资，各自承担自己的费用。这一模式显然有别于传统的合资企业和技术转让协议。在这种新型的转包和合作生产关系中，两家企业谁也不控制谁。因此，在经济全球化进程中，同行之间正在探索实行更新型的、能够达到双赢目的的生产经营方式。5、 传统的销售淡季≠市场营销的淡季
在传统的市场营销中，不少企业有“淡旺季”论，由于这种思想的存在，好多企业总是消极等待旺季的到来。随着买方市场的深化，众多企业家认为，淡旺季是相对的，一切都“事在人为”。按常规，6-9月是洗衣机市场销售的淡季，一般的洗衣厂家在这个季节里都不想投入多大的努力。近几年来，海尔公司坚定“只有淡季思想，没有淡季市场”的信念，通过调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机――小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。到如今，海尔小小神童在全国卖了百万台，并出口到日本和韩国。
