爱华网应成都××食品HR张得要求，写这个市场调查报告。其实因时间和资源的限制，是无法作出完成的市场调查报告的，所以我就只针对自己应聘的川西城市经理这个职位，谈谈自己对市场开发的意见。
通过对××公司的初步了解，我知道：一 ××公司的愿景是“打造中国粗粮第一品牌”；二 公司冲调类产品以玉米粉为主，也有豆奶粉，芝麻糊等粗粮产品；三 公司成立10年，但开发乐山，眉山市场只是刚起步。市场概况
乐山和眉山共约720万人口，乐山4区6县，眉山1区5县。冲调类产品奶粉占比达60%以上，其次是豆奶粉，再次才是芝麻糊，玉米粉等粗粮产品。奶粉品牌不谈，就粗粮冲调类而言，川西市场就是全国市场的缩影---豆奶粉是维维豆奶稳居第一，雅士利豆奶紧随其后，必须指出的是，几乎所有的国产奶粉品牌都有豆奶。豆奶粉的竞争，已经相当残酷。玉米粉是旌晶稳居第一(乐山和眉山年销量大约500万)，芝麻糊是南方黑芝麻糊第一，相对而言，玉米粉和芝麻糊等粗粮冲调类产品，除占有率第一的品牌遥遥领先外，竞争不如豆奶粉残酷。
SWOT分析
优势
一 乐山和眉山公司开发工作刚刚起步，市场空白点多，市场潜力巨大；
二 公司离川西区较近，物流配送优势较大；
三 公司产品线较长，产品线覆盖高；
四 公司产品品质高，包装也上档次（有好的卖相）；
劣势
一 公司产品新进入川西市场，知名度低，更没有啥美誉度；
二 产品价位较高；
三 因川西区原有销量低（新开发），因此公司资源的投入有限；
四 网络开发初期，一般新经销商对公司的心态都会求稳，也就是说经销商的资源投入到公司产品上有限；
五 营销团队弱小；
机遇
一 消费者生活水平逐渐提高，“健康”越来越成为消费者购买动机；
二 除豆奶粉外，粗粮冲调类产品并没有形成第一集团，第二集团品牌，市场竞争相对较小；
三 粗粮逐步被消费者认知，粗粮的功能会为粗粮产品提供跟更多的细分品类，每个细分品类都有可能出现新的佼佼者；
四 渠道的多样话，会为后来者提供更多的超越机会；
威胁
一 原有的领先品牌，会利用自身的优势，千方百计的阻击后来者；
二 冲调类产品，会出现很多替代品，比如杯装奶茶对冲调产品的冲击；
三 渠道的开发成本越来越高，市场游戏规则也越来越残酷，比如大卖场对销量排后产品直接下架等；
川西市场规划
对于川西市场，整个区域人多地广，从配送和管理角度来看：乐山应该4—6个经销商，眉山3—4个经销商。初期每个地级市扶持1-2个重点经销商。公司的资源投入优先向重点经销商倾斜。重点经销商的选择首先营销理念要同公司发展战略吻合，其次经销商必须要有充足的资金和优先的团队，同时，也要看经销商现有渠道对公司产品的推动作用。重点经销商第一年销量力争30—40万，2-3年达到月销量10万以上。用三年的时间，将××粗粮冲调类产品做到川西区销量前三，这个前三的目标可以量化来说：三年的时间做到川西区年销量400万以上。这个前三意味着要同芝麻糊的南方，玉米粉的旌晶，豆奶粉的黑牛，雅士利在市场上一较长短；这个前三意味着××的玉米粉，芝麻粉等产品要陈列在上千家川西区大大小小卖场里。下面就规划今天谈几点：
产品
一 市场开发初期，以玉米粉系列为主；
二 产品系列的铺开，以渐进方式进行；
三 根据市场和经销商的具体情况，必须区分走量产品，获利产品；
四 开发初期，就必须根据渠道的不同特点，有意识的将产品品项进行细分。比如批发市场主推简易包装，绝对价格较低的产品，礼盒装产品就必须针对大卖等等；
价格
一 中高档级别的产品，中档价格；
二 市场开发初期，就必须设计合理的，兼顾渠道各个环节的价格体系；
三 消费者需要的是相对价格低的产品，或者说消费者个人认为实惠的产品，而不是绝对价格低的产品，绝对价格低的产品，往往会在消费者心理打上低档，质量差的标签；
渠道
一 在公司产品销量没有上来前，渠道的选择必须慎重；
二 市场开发初期，大卖场费用高，但对品牌形象正面作用明细，必须有选择性的进场；
三 城区必须就开发连锁卖场为主，这是出于开发成本的性价比角度考虑；
四 注重城区有生活品销售的连锁药店开发，这类卖场对于副食品而言刚刚兴起，开发成本较低，并且其主要消费群体跟粗粮产品目标客户吻合度高；
五 注重特殊渠道的开发，比如婴幼儿玉米粉可用于连锁婴童店，合作方式也可灵活变通；
六 对于乡镇市场，尽可能开发销量前三的店，前期不宜全面；
七 走量产品想法打进批发市场，有选择协助经销商开发二批商；
促销
促销：销售促进，市场开发工作的重中之重。先说说人员促销问题，所谓人员促销，对于川西区城市经理而言，就是川西区销售团队建设问题。没有一支优秀的销售团队：是不可能成功开发市场的；是不可能超越强大的竞争对手的；是不可能完成公司销售目标的。http://china.aihuau.com/川西区销售团队的建设，前期主要是业务员和促销员。就业务员的配备来说，真好比是先有鸡还是先有蛋的问题一样---有了业务员才能上量，还是上了量才能配业务员。其实这个问题就是时间换空间，在一定时间段看来好像解决不了的问题，在更大空间，更广区域上触手，说不定就迎刃而解了。总之，团队建设受到公司市场整体战略，公司资源，公司薪酬体系，市场大环境等等因素的制约。非人员促销方式，我个人了解到：公司在电视广告，报刊软文，电影电视剧特约赞助等等方面进行的品牌宣传投入。就川西区促销因素的思考如下：
一 前期对公司决定扶持的重点经销商配备业务员一名；
二 对于特大型KA卖场，要么暂时不进场，一旦进场必须配备专职促销员；
三 鼓励经销商的配送车辆做公司产品的车身广告，公司可以考虑在这方面给予一定的支持；
四 在乡镇市场投放店招，包柱，墙体喷绘等；
五 在城区卖场，不定期的做卖场DM单，通过特价来拉动销售；
六 在公司政策支持下，尽可能的开展场外促销活动。
总之，在公司政策的支持了，尽可能充分有效的利用公司和经销商的资源，持续不断地提升实际销量（买到消费者手里），是市场开发成功与否的关键。更多的区关心了解消费者，多站在消费者的立场去思考，才是销售促进的王者之道。
“打造中国粗粮第一品牌”××公司这个愿景是美好的，目标是远大的。所有的成功者都明白：超越必定是量变到质变的过程。玉米粉一袋一袋卖到消费者手里是量变；卖场一个一个地被谈判攻克是量变；经销商一个一个在公司的扶持下发展壮大是量变。只有不断地积累这些量变。当量变积累到一定程度，导火线必然会被点燃，这个导火线可能是一次行业的危机，比如奶粉的三聚氰胺事件；也有可能是公司内部的某个事件，比如公司上市融资之类；还有可能是竞争对手的某个失误。总之，导火线一旦点燃，质变就成为肯定的事情，超越就成为理所当然的结果。望“××”早日成为中国粗粮第一品牌。
