爱华网(3)营销总监对所实施的战略战术的可操作性，持续性。
很多营销总监喜欢做大战略，这种大战略令人振奋，实施起来也气势十足，但往往由于这种战略和公司实际脱节，结果导致战略严重脱节，最终中途失败，这样的例子举不胜举，也是目前严重困惑着一些营销总监的一大难题，究其原因：不外乎四点：
一是眼高手低，战略缺乏可持续性和可操作性。
二是不顾实际，透支企业资源，以赌徒心理运作。
三是缺乏成本观念，造成企业亏损。
四是没有摆正好自身的心态和位置，追求盲众心理。
我的做法是一定要强调坚持所制定的战略战术的可操作性和可持续性，这里面有几大要素：
一是集中资源，做可做的，能够做的市场，其余的放弃。
在19998年运作神州的时期，神州正处外忧内患相当严重的困难时期，在这种无限的市场和有限的市场推广资源的矛盾中，我以自己对中国市场的了解和对战略竞争精髓的把握，制定了神州“三三合一”的竞争方针，从而取胜的“渠道竞争”。
所谓的“三三合一”： “一”是从一个系统的、整合的角度把全国各分散市场归为一个整体宏观的市场来对待，作为竞争主体的企业，对市场应有百川汇纳，万脉归一的气魄和视野；“三”是为了攻克“一”个市场在资源配置，兵力布署等方式的选择上，将资源的投入一分为三的比例来展开，通过“一分为三”“三三合一”的动作，最终实现夺取“一”个市场的目的。
我把神州的市场一共分为“三”大板块，实现“三三合一”：
第一个板块是属于自己的“高利润板块”，这个市场板块给企业回报最大，企业在这个市场板块上具有自己的优势。神州在全国确定了六个区域市场组成自己的重点高利润板块，在这个板块的投入占总资源的40%，而回报的效益占总量的50%以上。
第二个板块是“竞争板块”，这个市场板块有相当的回报利润和发展潜力，但这个市场板块自己和对手均不占绝对优势，双方在争夺较量、市场归属等方面尚不明确，在这个板块上，神州确定五个区域市场作为自己的目标，投入竞争资源是总资源的50%，目的是使这些市场从第二板块过渡到第一板块。
第三个板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，神州则处于非优势地位，即使投入巨大，一时也难获利，但又不能放弃，它起到牵制、消耗对手有生力量的作用。在这个板块，神州投入占总推广资源10%竞争资源，可牵制对手30%左右的竞争力量。
对“三三合一”兵略在目标市场的夺取作用，我认为，不论一个市场有多大，集中各种资源做深透三块目标市场就可以了。
“三三合一”实施于产品竞争策略上。我认为：以一个有竞争力的产品去攻击敌人获利最高或最畅销的产品。以一个产品谋取企业利润最大化；以一个产品提升企业品牌形象。起到“旗帜”作用，这个“旗帜产品”的作用是明显区别竞争对手，最大限度提升自身品牌形象。
通过“三三合一”的巧妙组合运用，神州在1999年先后集中优势资源，打通了京广线的华北、华中、华南和东北市场，快速恢复起全国的市场网络。
二是运用“平衡互补”的战术原则。
“互补平衡”是根据在一个经营整体（这个经营整体扩大外延去理解，它可以是一个企业的综合运营，一个营销团队的管理，一个系列的产品品类的营销，一个市场的拓展等）中，通过对这个经营整体中的运营的各种资源的投入与回收进行“互补整合”，从而在整体资源的运算使用中得到平衡，而不是从某一方面过度的透支资源，从而保证经营体的各种资源进行合理配置，使之正常发展，这是符合经济学规律的科学观念。
“互补平衡”战略在营销流程中的具体理解有以下几点：
1、销售产品的价格中的“互补平衡”：销售产品的价格包含了企业经营的盈亏预算。中国市场的现状就竞争无序的变化，是使企业无法按年初的预算价格销售产品。很多家电企业为了抢占市场就采取降价竞争，。降价竞争本身没对错，但必须“互补平衡”：你销售特价机时，也要加大利润机的销量，通过扩大利润机销量的利润去弥补特价机让出去的利润。当我们W型机采用特价拉低价后，达到供价“互补平衡”。
2、产品品类营销的“互补平衡”互补：目前一些中国家电企业己实现产品多元化。当某一品类的产品销售亏损时，要通过另外品类的产品销售销量的利润实现“互补平衡”。而切忌在每个品类的产品销售都过度竞争而透支市场资源。
3、目标市场开发的“互补平衡”：目标市场的进入开发是耗费营销资源的一个重要原因。当在新的市场开发难度大、进入速度慢情况下。要冷静、要动脑子从原有的成熟市场拉升销量达到目标市场开发的“互补平衡”。
4、年度销售任务完成的“互补平衡”：营销总监往往会为某个月度任务完成不足而发动下月的营销战争。新发动的营销战争并不一定带来新销量，还会加大资源支出。合理的做法是未雨绸缪，在编制营销计划时权衡再三，注重计划月度的“互补平衡”。
