爱华网注重员工素质的提高
“2004年宅急送公司的员工实际平均离职率为3%，”提起这个数字，北京宅急送快运有限公司董事长兼CEO陈平的骄傲之情溢于言表，甚至胜于宅急送在短短的十年时间内取得的总资产超过2亿、年递增率超过65%的成绩。
这个成绩的取得，除了CEO对员工的关心以外，更重要的是体现在对员工职业发展的关注上。陈平将2006年定义为“员工年”，制定了四点工作计划：
一是提高一线员工的福利待遇。陈平要求人力资源部门在2006年必须把所有一线员工的工资提高15%，理由是公司发展了，员工的待遇理应水涨船高。
二是加强员工培训。公司购买了一辆越野车，用各种教材和投影装备改装成一辆专用于培训的“大篷车”。“我们的一线员工分布于大江南北，集中培训的可操作性很差，既然员工动不了，送老师上门我们还是可以做到的。”陈平说。
除了流动培训外，宅急送还给每个一线员工提供轮岗和换岗的机会。做物流的可申请改行做业务受理，做业务受理的也可申请做速递。一般情况下，申请换岗的员工只需向人力资源部门打个报告，说明换岗的理由就可以了。只要是出于学习的目的，人力资源部一般不会拒绝员工的换岗请求。
第三，完善员工的社会养老保险体系。宅急送基本结束了一线速递员没有三险的历史，每个一线员工都与宅急送签订了正规的劳工合同，员工保险则按照国家规定同时缴纳。2006年，陈平划出了1500万元专门用于给员工购买各种保险，争取所有一线员工的入保率达到85%。
第四，完善考核体系。宅急送引进了末位淘汰制，也会解雇一些连续考核不过关的员工。“员工第一、服务第二，重视员工的文化并不等于是纵容员工的文化，一线员工不能因为CEO把他们当成最大的财富就把自己当成是公司的固定资产。”陈平说，只有符合要求、努力工作的员工才是公司呵护的对象。
深圳民润公司董事长李小和认为应从二个方面着手关注一线员工，一是制度层面，保证公司关注一线员工的理念、措施、管理手段得以有效执行；二是人性化，不管是收银员还是最基层的清洁工，都需要关心。
在制度层面，李小和认为，保证高管人员与一线员工的畅通沟通非常重要。民润公司的内部OA系统有一个公开的内部论坛，员工可以无所顾忌发表自己的不满与建议。董事长信箱、电话都是公开的，员工可以随时与他约时间面谈，只要没有特别的事情需要处理，他一定会坐下来倾听员工的意见。
但李小和认为，零售连锁企业的员工特性决定了一些非制度化的形式更为重要。“基层员工由于条件所限，对他们来说先力求生存，次求发展。在这种情况下，首先要满足他们的需求，制度才能得到真正执行。”李小和说，“先要解决他们的后顾之忧，最有效的激励就是工作做得突出，要及时兑现回报。”
在一次与一位收银员聊天时，李小和了解到他们对公司的绩效考核方法不满，缘于公司制定的考核指标，在零售连锁竞争越来越激烈的环境下越来越难完成，而这些指标却关系到员工数百元的绩效奖金。李小和了解到这个情况，让有关部门检讨了考核办法，根据实际做了调整。“业绩没有上去，责任并不全在基层员工，管理层没有理由转嫁给他们。”李小和这样告诉他的管理人员。
CEO表率作用的传递
CEO们在管理一线员工的种种行为，最基本的渴求是希望自己的表率作用能够层层传递下去。金地集团张华纲承认，作为总裁，他并没有很多时间和精力去专门关注普通员工的工作与生活，他能做的，只是将这种“亲民”的思维与行为去影响身边的管理人员，并形成一系列的配套机制，拉近总裁与普通员工的距离。
即使是金地集团的施工人员，都可以轻易查到张华纲的电子信箱、电话，而张华纲秉承的一个原则是“有问必答、邮件必复”，并将这个原则贯彻到他身边的管理人员。而且，张华纲对自己的规定是，高管开放日每年在每个子公司至少要有一次时间。
在张华纲的影响下，2005年，金地集团设置了员工关系专员，专责解决员工的问题。除了员工婚育、儿女上大学发送贺仪，直系亲属亡故发奠仪等这些最基本的制度性工作外，员工关系专员最重要的职责是代表公司关心员工，受理员工的想法、意见和建议，保证在正常工作日24小时内要有答复，并为员工做好保密工作。
美国艾瑞玛克(ARAMARK)公司总经理拉赫曼也非常希望通过自己以身作则来树立榜样，使公司从上到下逐步形成尊重一线员工的气氛。“我非常尊重和我接触的管理人员。他们会在我的带动之下，把我这种做法往下传递。”拉赫曼做着手势，“经理们一开始并不和员工打招呼，但是看到我在和员工握手，他们也停下脚步，转回来和员工握手。当下一次我们一起遇到员工的时候，他们就会主动停下来和员工握手。”
拉赫曼曾经聘请了一位经理，他做事虽然很努力，但他的观念和公司有冲突。他认为：我是经理，下属应当为我服务，我应当得到特殊的对待。自然员工不喜欢他，也不会配合他。拉赫曼和他谈过好几次，最后还是不得不把他辞退。
同样，为了监督直线经理们关注一线员工，前微软中国区总裁唐骏又建立了一个反馈系统，定期或不定期做员工满意度调查，并把员工的满意度列进直线经理的绩效里，与收入挂钩。
甚至曙光信息产业有限公司总裁的历军通过吃饭了解一线员工的做法也得到了传承。曙光总部的管理人员出了北京后，每到一个分公司开一次会，就要和当地的全体员工吃一顿饭，这成了不成文的规定。
当员工与中层发生争执的时候。历军的处理原则是：没任何偏见，谁对听谁的。如果有一线员工发来邮件反映哪个中层有问题，他会马上派人调查，“只要查出来有一条违背公司的原则的，立即撤掉”。
