爱华网“1999年没钱都敢做。2000年要2000万元，现在没有1个亿我不敢做。”谢文对互联网资金门槛的变迁作如是总结本报见习记者范瑾发自北京国内知名的财经网站和讯网9月1日起开始改版。对此，CEO谢文铿锵而不假思索地说：“我们现在已经决定要全面、高速、大力度地向web2.0转型。”这位互联网世界的老将，在又一次站到革新浪潮前端的时候，也许成败已经真的不重要。
谢文是中国人民大学1978级哲学系学生，大四去南开大学改读社会学，毕业后即赴美，在哥伦比亚大学读社会学，学成后搞投资咨询。1996年回国的时候，美国的网络热潮正在兴起。
生在红旗下、文革、辍学、复学、高考、转学、分配、留学、工作、归国……谢文真正开始互联网征程之前的轨迹，和他的同龄人、他的时代有交集的同时，又彰显足够的个性。而回国之后，从在一片空白的互联网领域创业开始的一系列遭遇，已经渐渐使他在业界越来越具有标本式的意义。如果要从“网事”中选出一个亲历历史、见证历史的人物，也许没有人比“谢老师”更合适。何况，在新一轮角逐的发令枪下，他重新不折不扣地站了出去。
“十年”
访谈中，谢文不止一次提到这个词。互联网带给所有经历过它的人难以磨灭的经验和感悟，遑论一介元老。从中公网到联众，从互联网实验室再到和讯；从门户、游戏到增值业务、财经资讯，谢文经历并在相当程度上引领了一拨又一拨潮流。然而，先行者也注定要经历某些难言的创痛。
哥大毕业后，谢文在美国做咨询工作，1993年开始代表美国客户来国内洽谈。1996年，谢文开始与老同学海虹控股董事长康健合作，谢文帮康健完成对海虹的收购，康健帮谢文搞一个网络公司——中公网。从1996年到1998年，中公网一直在低调地学习、摸索、建队伍的过程中。中公网在1997至1999年连续3年盈利，在当时的互联网公司并不多见。
对联众的收购使中公网和谢文的知名度一夜陡升。1999年5月，中公网以1000万“黑价”收购了联众游戏80%股份。易手之后，不到一年联众价值增了50倍。但现在，相对“偶然”的机遇，谢文似乎更看重“必然”的限制：“你可以说门槛降低了，也可以说提高了。如果从硬成本角度来说，现在2万~3万就可以买100兆带宽，服务器比以前便宜多了。但互联网现在是公认的有吸引力的行业，大量的能人聚集到这儿。但200亿元以上市值的公司就有三四个，要参与竞争要求的成本更高，实力更强。”
相对于成功的收购，成功的融资却让谢文在职业道路上绊了一跤。2000年初谢文成功将6000万美元纳于账下，其中有中公网收购的联众2000万美元，中公网的4000万美元。但“五一”节过后，谢文从美国回来意外得到被免职的通知。“事件”之后，康健做出了海虹董事会与谢文个人在“整合资源”和“利益框架”方面存在矛盾的解释。
2000年8月，谢文率27人从中公网出来组建北京宽信网际信息技术有限公司，借了昆朋网一间会议室，开始进行宽带门户网站的创业。但是当时互联网泡沫开始破碎，融资遭遇寒冬，谢文在近6个月时间里接触了国内外数十家大小投资商，但几无结果。
在公司账面亏损230多万元的情况下，万般无奈，谢文于2001年1月16日下午宣布清盘，公司27名员工全部自谋出路。新春前夕，互联网“老人”谢文在其职业生涯中再次遭遇“滑铁卢”。
“1999年没钱都敢做。2000年要2000万元，现在没有1个亿我不敢做。”谢文对互联网资金门槛的变迁作如是总结。
10年过去了，谢文在这片江湖上得到不少可以借鉴和转变自我的经验。虽然说过职业经理人需要职业投资家的话，但现在的他更清楚“坚”中需有“韧”。这点可以从他对融资的态度上得到验证：“和讯的成功不一定非上市，可以被兼并、收购，一切以股东利益最大化为原则。”经验似乎使他对高调融资失去了足够的热情：“我们立足于自己，如果有外力当然好，但是要简单、高效，不会再进行几个月的谈判啦。”
理性or想象
直到现在，谢文对互联网主流、互联网特征等核心问题的认识并没有本质变化：“互联网本质特征是互动，不能是广播式的东西。”
谢文认为中国还不可能出现世界一流的互联网公司。“不过很结实、很有活力的百年老店，中国还有机会。比如美国做不了中国这么大的游戏公司，不可能从短信上获得这么大的收入。”也许正因为互联网日新月异的魅力，老将谢文一直坚持自己的梦想，一直有重新开始的勇气。
“web2.0是一个综合平台，是方式而非内容的革命，是各种服务的融会贯通。而和讯现在已经决定要全面、高速、大力度地向web2.0转型。”
谢文很清楚自己面临的挑战有多大。他通常用大白话加英语表达一些实质比较尖锐的问题：“这看起来是mission impossible(不可能实现)的事情，但是挑战本身就是愉快的,所以我们要低调，用事实说话。”
互联网是一块给人期待和惊奇的宝地，时常有惊人之举上演，比如盛大，比如阿里巴巴。对此，“互联网老人”谢文在见怪不怪的同时也感到现实的压力。他认为，2005年，互联网到了一个创新的大潮关口，原有的框架容纳不了互联网成长的需求，资本、用户等有了更多的动向。但他仍认为有规律可循，“躁动”中新的空间、新的方式正在从零碎的、初级的状态出来。很多人理解了这一点，从而成为风险投资关注的重心。
“理性、预测性达到100%显然不适合这个新产业，想象力一定是第一位的。互联网显得年轻，不重复，没有人知道10年后会是什么样子。这是互联网的最大魅力。互联网快速的发展经常会超出人们的想象。”
谢文非常肯定，想象力是创新的第一要义。比如搜索引擎有没有可能衍化，实现更多的服务等。
但是将想象付诸实际、开辟新的领域是有风险的，包括谢文自己也有一种如履薄冰的心态：“我们做的是高难度的事情，刚刚盈利，又投入大力气做web2.0,怎么结合、包容、渗透，可能需要更多的想象力。但是值得一试，如果成功就不是小成功——既然web2.0是不可逆转的趋势。”
这段话似乎已将漂浮浪漫的想象转为谢氏风格的豪壮之气：“我是敢于尝试的。想象力之中理性成分越多越好，想象力要足够大，但经营上越扎实越好。”为此，谢文一直重视公司成员对工作的执行能力，要求和讯员工在内部工作方面，节奏要快，讲求明确分工，整体配合。对于决策通过的指令，不要有任何的迟疑和折扣执行。
这种强硬要求和理性表现，是谢文个性的延伸，也和其所受教育不无关系。他承认，这么多年来，的确有很强的个人主导色彩，在公司是强势领导。比如员工的预测、分析报告等必须用PPT演示；比如讲究公开、透明，用钱谨慎、规范；比如为了管理规范，“不惜杀人”(解雇部下)等。
