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匹配机制诊断案例:
实践问题此例中的“信用卡中心”，是某银行的信用卡专营机构。与互联网企业、电子商务企业及其它现代服务型企业一样，信用卡中心主要依靠业务模式创新驱动发展（和工业企业主要靠技术创新驱动发展有所不同）。该信用卡中心（后简称“卡中心”）通过高度分权化的管理模式，实现业务模式的丰富化和业务规模的快速增长，但成本费用失控，卡中心有量无利。2010年，卡中心开始从规模发展转入规模效益并举的发展轨道，通过加大职能部门的管理权配置强化对业务部门的管控力度。但很快就遇到的问题是：不仅业务规模增速下降，而且效益水平并未得到明显改善；过程中，业务部门和职能部门冲突严重，需要高层领导行政协调的例外管理频繁发生。原因之一：缺乏合作机制设计，职能部门和业务部门存在反向激励，在经济管理的“双目标”（成本费用控制等经济目标和支撑业务发展目标）上两类主体都缺乏平衡实现的主观意愿。（另一原因见“管理权配置诊断实例”。）
匹配机制设置现状1.对财务部拥有的六类费用审批权，在该部门绩效工资中设置有相应考评指标，用考评方式作为机制配套。
2.对市场部拥有的线下市场开发费预算权和执行权，没有设置任何配套机制。
3.对产品发展部拥有的线下产品开发费预算权和执行权，制订有产品开发管理流程和项目评审制度，用非经济方式作为机制配套。
4.对销售部拥有的线下促销费预算权和执行权，在该部门绩效工资中设置有相应考评指标，用考评方式作为机制配套。
5.对电子商务中心拥有的线上促销费预算权和执行权，在该部门绩效工资中设置有相应考评指标，用考评方式作为机制配套；对其拥有的线上市场开发费预算权和执行权，没有设置任何配套机制；对其拥有的线上产品开发费预算权和执行权，制订有产品开发管理流程和项目评审制度，用非经济方式作为机制配套。
匹配机制设置缺陷从匹配机制的类型看：对市场部和电子商务中心各自拥有的市场开发费预算权和执行权，缺少机制配套，这两个部门在市场开发费用的控制上没有主观意愿；同时，这两个部门的主要业绩指标是业务量和交易质量类指标，如当年总交易金额、90天活跃的往年尚存有效客户、商户回拥比率等，市场开发费用投入越多显然越有利于本部门的经济利益。因没有相应的匹配机制配套，必然导致这两个部门粗放发展，对财务部的管控造成更大压力。
从绩效考评型匹配机制看（需结合具体业绩管理制度）：
1.财务部的管理权配套机制，几乎都是在鼓励单纯控制成本费用。除了一些合规类指标，财务部的考评指标主要有成本费用总额（30%）、季度利润预算偏差率（25%）和利润总额（10%）。这些指标都是配套六项费用审批权的，其中第一项是配套成本费用控制目标的，占比很高；后两个指标虽然在理论上同时配套“双目标”，但通过控制成本费用同样有助于降低利润预算偏差率和实现利润总额，且往往更具确定性，因此在实践中的努力倾向会更加侧重在成本费用控制方向上。财务部缺乏与业务部门工作成果的利益关联，合作倾向很低。
2.销售部的管理权配套机制，几乎都是在鼓励单纯扩大销量。销售部的考评指标主要是本年累计新增首刷卡量（20%）、本年累计有效发卡率（10%）、新发卡前4个月的卡均累计交易金额（10%）和单户销售成本（10%），其它都是销售管理类指标。其中只有“单户销售成本”一个指标与促销费的管理权相关——正是从这个指标看，http://china.aihuau.com/才认为对该部门在促销费的管理权行使上有绩效考评型匹配机制。但因该指标占比很低，不足以形成销售部自觉平衡业务增长和成本费用控制两类目标，主观上仍然存在单纯业务增长的粗放发展倾向。
3.电子商务中心的管理权配套机制，同样几乎都是在鼓励单纯扩大销量，相关情形同销售部。
缺乏合作机制导致的管理权行使问题（主观原因），常常与管理权配置不当导致的问题（客观原因）同时存在，相互交织，进而使得前者导致的权力部门行使机会主义的成本更低，在实践中也更为隐蔽，与此同时导致的改革阻力也会更大。在诊断信用卡中心的类似问题时，既要分析管理权配置问题，又要分析匹配机制问题；既涉及业务模式和组织体制问题（理顺“事权”关系），又涉及二级经济管理体系（如绩效考评体系）和其它管理制度问题。【完】
