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这是日前遇到的一位小老板，在笑谈间仿照大话西游对他的企业进行的总结。他的企业在最辉煌的时候曾经创造了1个亿的销售额，然而在2002年，却只有1000万了。追问其原因，他说主要是没有居安思危，在企业极盛时期忽视了质量管理，对品牌造成巨大的影响。
通过交谈，我感觉这位老板具有非常强的事业心，也有较强的核心技术研发、销售意识与能力，虽遭挫折但依然不屈不挠，具备了企业成功发展的必要条件。但通过深入分析，我认为尽管他因为失败而得到了一次宝贵的教训，但最终还是不可能成功。
根据有关报道：目前全国私营企业的平均寿命只有7.02岁。其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中又有70%的企业在第二个5年内倒闭，这与美国中小企业的状况基本相似。在美国新注册的中小企业中，约有68%的企业在第一个五年内破产，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。
这就给我们带来一个思考：中小企业到底为什么这么快就夭折了？如何去剖析及解决这些问题？我们把这种中小企业发展中出现的、阻碍中小企业发展的问题，称为小企业病。而刚才提到的那位老板的企业，我们认为就是得了小企业病。
大企业病与小企业病
大企业病是指企业在成熟期如同上了岁数的人，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。如正在热炒的长虹、联想等著名企业的大企业病。企业一旦患上大企业病，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，最后因为效率低下、缺乏创新、士气低落而进入死亡期。
这里提出的 小企业病是指企业处于青少年期，容易出现具有青少年人个性特点的问题，如个人英雄主义、多动症、冲动、多愁善感等，而这些特点又非常相似地体现在私营企业上。
症 状
个人英雄主义
中小企业的迅速发展一定是与老板个人的独特才能（管理才能、领导魅力、科研能力或者是拥有一项有优势的新产品）分不开的。创业初期，企业的领导者不论是在组织的稳定、市场的拓展，还是专业度的提高方面，无不是亲力亲为。上文中的企业，其年销售额的80%均来自老板个人的订单，其他8名销售人员加在一起才有20%。
企业发展初期，为了使企业获得无条件生存，所有事情都由老板冲锋陷阵是必要的，但企业管理所遵循的计划、实施、控制，都由老板本人执行，公司内部就很难形成一个规范的组织架构。
老板本身的管理模式和决策模式代表着中小企业成功的主要因素，从而形成了企业发展的核心竞争力，这种粗放的、依赖主观能动性的做法，在企业发展的初期也是迫不得已，但一旦企业达到一定规模后，企业的领导人就会出现力不从心的现象。
一个企业当有强势领导者出现时，就必然会形成弱势管理团队，从而使团队成员的自主性减弱。团队素质提升的缓慢必将造成公司业务的停滞，这个时候，企业老板就必须从自己在一线冲锋过渡到学会带队伍。
多动症
当营销的区域开始扩大、经营开始多角化的时候，同样的资源在过去可以满足10个客户，但当面对100个客户的时候，公司的资源就会显现不足，从而导致市场占有率下降、毛利率下降、内部员工情绪发生波动。中小企业的资源毕竟有限，而一个迅速发展起来的企业老总在这时候却很少能够冷静的看到自己的不足。
前面提到的那个小老板本来做的是非常专业的油烟机，却因为诱惑而做了消毒柜、热水器、电磁炉等一系列产品，使得公司在最高峰的时候出现了严重的业绩下滑。中国的企业在多元化这方面失败的例子不胜枚举。
冲动
一方面表现在决策的随意上，基本靠拍脑袋进行，使结果变得不可预知；另一方面表现在领导对团队的管理上。总经理为了迎合瞬息变幻的市场需求，做决策经常是朝令夕改，这使得管理团队的水准与总经理的水准越差越远，而管理团队也会因为不能忍受老板的强势作风而逐步涣散。
再优秀的总经理其知识、时间等也都是有限的，当总经理为公司的前途操心时，不去带领整个管理团队共同进步、共同分享建设企业的艰辛，反而一味加重权威，强化约束管理，必将造成管理团队的懈怠情绪。
多愁善感
这里特别强调的是多疑。老板不能允许下级犯错误，因为他们害怕自己辛辛苦苦创下的基业被下级的错误毁掉，所以凡事尽可能多地亲力亲为。
他们并不是不懂得授权，也知道这种亲力亲为将束缚企业的成长。但关键是这种创业的心态使他们不敢对下级放权。就如同诸葛亮的心理，他并不是不懂得校对文书应该让其他人完成，关键是不放心，害怕做错了无法报答先主。企业老板的先主就是过去的艰辛以及来之不易的成绩。
这些是小企业病的部分症状。20世纪90年代，美国管理学家爱迪思将企业的生命周期分为十个阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚化期、死亡期。其中学步期到青春期最为关键，因为这是企业由人治转向法治，由创业型转向管理型的时期，是个惊险的一跃，如果成功跳过去，就进入规范化运作，进入企业黄金的盛年期，否则就是落入深渊。
这里改用联想集团柳传志的一句话就是：跳过去或许会摔死，但过不去就是等死，与其都是死，为什么不冲出一条血路呢？从一个20万元起家的小企业到全国企业学习的榜样，联想集团已经趟出了一条血路。因此，企业老板必须要先自我定位，是干一番事业，还是做些生意赚点钱？如果是想成就事业，就必须规范化运作。
必要的思想
小企业不必照搬大企业的规范化流程化的管理模式，但要形成一些必要的管理思想，然后根据企业发展的不同阶段进行形式上的变化与调整。以下是我们在给中小企业进行辅导过程中的建议：
首先，必须具有良好的计划性。计划层面分为四类：中长期战略规划、年度规划、部门规划（最重要的是年度营销规划）、计划的季月分解。主要目的是逼着老板和各级主管想清楚公司业务发展的路线图，使企业的各项工作能够有备而去，而不是被动应付，到处救火。
具体到业务上主要体现在：科学地设计目标，研究行业、客户、对手，分析内外部环境，确立企业的整体竞争策略，业务发展策略及职能支持策略，并且汇总、分析成报告向老板提交并讨论。
其次，必须进行过程管理，即加强过程控制。加强过程管理，要打破那种只问结果不问过程的工作思路。可以采用季度、月度、周、日（根据企业发展的实际情况选择）控制的形式。主要目的是检查执行计划的人员有没有按照要求的目标进行工作，有没有按照要求的工作流程去实施，有没有明确的计划去达到自己的业绩。
如果业务没有达到，一方面是要进行业务方面的强化，另一方面要将之总结成一整套工作流程模板或工作方法，成为下一次工作的基础。这种工作方法我们叫做以业务驱动管理。
虽然许多大企业都在强调管理的有序性，但对于小企业来讲，发展始终是第一位的，太多的框架与虚构的管理流程都没有必要，因此这里强调根据业务需要进行规范化，以业务推动管理的正规化。在许多企业中，业务与管理有很多的冲突或矛盾。要理顺二者，关键是看企业所处的发展时期，对于成熟运作的企业，是管理驱动业务，以企业的整体运营来带动企业的发展。
再者，要学会带队伍。先要理清队伍的层次，建立明晰的岗位责任体系。小企业在发展中多数是一人身兼数职，所以不能以岗定人。但必须建立未来组织发展的可扩展性的框架，不能因人设岗，但可以一人多岗。
只有岗位清楚了，才能对事而不对人，才可以为未来向正规化转型打下基础。这种可扩张性的架构，有利于按照岗位的层次进行正规化管理的建设，也只有岗位职责清楚了，才能实现规范化管理的授权、团队建设，如沟通协调、决策机制等。
再回到那个老板身上，为什么认为他还是会失败呢？原因是他虽然认识到了质量管理对品牌的重要性，但他只是看到了漏洞的一个方面，没有举一反三。真正系统化、规范化的管理体系没有建立起来，那么等待他的将可能是财务方面的失败、营销方面的失败。
