爱华网对于员工来说,到高尔夫球场找李惠森远比在办公室找他更容易。
前言
李惠森,香港李锦记第四代传人,主管李锦记旗下健康产品业务。4月24日,本报记者在中山大学管理学院EMBA教育中心主办的“中山大学CEO论坛”见到他,这位早年留学美国的年轻企业家,有着明星般的外形和典型的美国式幽默气质,却崇尚《道德经》中的管理理念。言谈之中,李惠森出现最多的词是“好玩”,不过,在“好玩”背后,却处处透露出中国古典哲学最朴素的价值观。
打破“富不过三代”的魔咒,传承120多年至今不衰,李锦记从1888年小作坊发展成今天国际知名的酱料世家,产品销售至全球80多个国家。李惠森在接受采访时介绍了李锦记“思利及人”的核心价值观和家族企业管理上的“自动波”领导模式,希望能给正在创富路上的读者以借鉴。
◎李惠森的人才观“是人才选企业
而不是企业选人才”
我觉得应该分两方面来谈这个问题。第一有些时候有些人会问,是公司选人才还是人才选公司,是哪一个?我自己看好人才选公司,为什么?比如说中国有13亿人,但是人才不多,小部分的人很多公司去找他们,所以,通常是人才选公司,所以我们为什么要制定“自动波”领导模式,我们要建立一个模式,比如刚刚提到的这个爽,我们的员工全部是很爽的,8分以上的,是为了吸引人才。
第二,我们怎么去选人,先看这个人的文化方面,才看能力,比如说我们强调团队精神,如果不是一个团队精神很强的人,能力再强我们也不要。
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早年经历
12岁负笈美国,回港自主创业
“我在12岁就离开香港去了美国,所以我的中文水平是小学6年级水平,很多年没有用,现在变成3年级,所以如果待会听不懂我讲的香港普通话可以随时提出来。”李惠森的开场白博得许多好感。
很早就留学美国的李惠森喜欢冒险和尝试新事物,“每次让自己超出界限少许”。刺激的滑雪,是他最喜欢的运动之一。
从美国学成回到香港初期,李惠森并没有立即到李锦记上班。“根据家族宪法,家族成员必须先在外面创业,工作3至5年后才能回家族企业。不过,回家族企业的招聘要求和程序,与其他员工是完全一样。”李惠森说。
回港后,李惠森在香港花旗银行当上投资顾问。几年后回到自己的家族企业,担任人力与财务管理工作,这正是他大学所学的专业。不过,酷爱运动、喜欢尝试的他并不安分,其间,他自己创业,开设了12间“健一小厨”连锁饮食店,此外,他还尝试过房地产业务,最多的时候曾身兼7职。通过这些探索,李惠森一方面积累了宝贵的企业管理经验,为进入李锦记打下基础；另一方面,也不忘为家族生意寻找多元化路径。健康饮食的概念启发了他,日后,李惠森为李锦记大力开拓健康产品业务,成为重要的利润来源,或许正式肇始于早年的创业经历。
在这段不断尝试的早年岁月中,李惠森逐步悟出一个道理:与其同时将几件事做成60、70分,不如专注将一件事做到90分。
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领导模式
“自动波”领导,让员工替老板做决定
百年酱料老店,如何寻找新的利润增长点?是李惠森和李锦记集团苦苦思考的问题。
1992年,李惠森在集团董事局的大力支持下,创立南方李锦记,全力开拓国内的中草药健康产品市场,并创立“无限极”健康饮品品牌,承担弘扬中国优秀养生文化的使命。如今,李锦记的健康产品和李锦记酱料这个百年品牌一起,成为李锦记集团两个支柱产业。
对于员工来说,到高尔夫球场找李惠森远比在办公室找他更容易。通常,李惠森一个月只有一两天到办公室上班,但企业却仍能做到有序发展,每年以两位数的百分比增长。如何做到这一点?李惠森归纳出了一套“自动波”领导模式。
李惠森说,从《道德经》中可以看到:领袖分为四种,最低级,员工都憎恨他；第二级的,员工们都惧怕他；第三级领袖是自然领袖,很有魅力,人们愿意追随他；最高级的,则是无形领袖,不用自己动手,下属会主动为他把所有事情处理得井井有条。这正是他所追求的境界,也是国内企业界在不断探讨的问题。
“自动波”,是香港人对不用手动换挡汽车的俗称,李惠森借此专指他10多年来不断探索和推行的领导模式。他说,这一模式包括六个主要因素:一是教练的心态和技巧,二是高度信任的氛围,三是选对人才,四是充分授权,五是高效的团队, 六是共同的目标。这些如同一条流水线,只有各个环节做好了,整体才会运转自如。
李惠森认为,企业应该创造一个适合员工发挥的机制,领导者不能总想着事必躬亲。这样,不仅自己疲惫,员工也感觉到不被信任。“要使企业持续经营,只有一个方法:让各个层面的管理者,都能替老板做决定。领导者一定要认识到,要做百年企业,一定有更多的同事与你一样强,甚至比你强。”
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商业价值观
思利及人,让大家一起“爽”
李惠森说,一个偶然的机会,父亲李文达看到“修身岂为名传世,做事惟思利及人”这句话,他认为这句话与自己家族的经商之道颇为契合,从此,“思利及人”4个字就成为表述李锦记价值观的核心词汇。
除了自创“自动波”领导模式外,李惠森还将家族的核心价值观贯穿到企业管理过程中。“今天你爽吗?这句话是我们经常问员工的一句话。如果员工的爽指数是5分,我们就会问,为什么他不爽,我们还有哪些要改善的地方?”如果你在从化的温泉里看到一群“赤身”相对的人在轮流讲述自己的故事,那些人可能就是李锦记的员工。“每一个成员讲完之后,就去分享,分享他为什么爽指数现在是5分?为什么健康指数是8分?为什么我们的压力指数是9分?之后,我们会了解这个人背后的情况,通过一些不同的活动,会将我们的距离拉近。”
李惠森把“爽文化”总结成一套理论,在他看来,“思利及人”就是让大家一起“爽”的关键所在。通过这种团队建设,李惠森的员工流动率不超过3%。随后,李惠森将自己的心得写成了《思利及人的力量》一书,受到国内众多企业家的追捧和研究者的不断研究。
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百年传承的秘密
富过三代,崇尚“家族”大于“企业”
李惠森说,中国现在有大概500万家民营企业,大概70%的家族企业,这些企业延续经营很重要。
“我们怎么做到延续至今不衰?别的家族企业把核心放在‘企业’,而我们把核心放在 ‘家族’。我们的核心改了,因此,我们先确立李锦记企业家族的架构:家族委员会、超级妈咪小组(就是所有的妈妈)、健康产品业务、家族基金、家族学习及发展中心,还有家族投资和家族办公室”,李惠森说。
其中,家族委员会是整个家族架构里面最重要的,权力最大,由李惠森的父母和李惠森五兄弟姐妹组成。李惠森介绍,家族委员会每三个月开一次会,每一次开4天,谈的事情全部是关于家族的,不是谈业务,在打球和游泳等活动中拉近家族成员的距离。“在过去6年多,我们开了676小时。家族委员会我们觉得好玩才是重要的,通常我们都会在一些高尔夫球场去开,比如早上我们会先打球,打9个洞, 开会,下午再打9个洞,建立这个氛围,我们才去谈比较严肃的问题。这些,对家族成员的良性沟通至关重要。”
很多家族企业之所以出问题,是因为不同意见不能做到有效沟通。小问题不沟通、不解决,慢慢就会越来越大,突然有一天就会爆发出来。李惠森坦言,李锦记的历史上第二代和第三代也曾出现过类似问题,“不过到第四代,我们五兄弟姐妹的关系是越来越好了。”
除了家族内部的良性沟通外,李惠森说,李锦记家族企业延续120年,还有一个法宝,就是家族成员在企业中的角色清晰。家族成员、股东、董事局、管理层,是李锦记家族企业的四个组成部分。“我们把这些角色分开,有很多的事情如果不分开的话很多问题都堵住了”。管理层可以在全世界找最好的人才,董事局的主席、董事长,家族里面派一个代表,股东一定是由他们家族成员组成,全部都是有血缘关系的成员。
专家点评
现代企业制度不应拒绝“家文化”
点评人:中山大学管理学院院长、中山大学中国家族企业研究中心主任李新春
第一,家文化在中国传统里面是最美好的文化,但是家文化在现代受到很多的指责,尤其是把家文化用到企业,很多人认为,家文化用到企业就是封闭,就是裙带,其实不然,李锦记不仅没有摒弃、抛弃家的文化,而是把中国几千年的传统家文化发扬光大。
李惠森一直认为家重于企业,这点很重要。我认为,要做好一个家族企业,治家远远超过了治理企业本身。
第二,家文化不仅仅渗透到家族,而且渗透到整个公司。团队沟通、爽文化,延伸到所有的员工,每一年几千员工都要搞不同的活动去沟通,李惠森就是把家族文化传播到所有的员工,其中的亲情、团结、信任、凝聚力变成了一条线,这个是家族企业难以做到的。
李锦记简介
1888年,李锦记的创始人李锦裳在珠海的一个村庄发明了蚝油,随后,李锦记迁到香港,逐步壮大,特别是在第三代掌门人李文达于1972年正式就任后,李锦记逐步迈向国际化,发展成覆盖80多个国家及地区的酱科王国。1992年,李锦记进军中草药健康产品市场,逐步形成李锦记健康产品和李锦记酱料两条腿走路的业务格局。李锦记目前已传承至第四代。
