爱华网1998年少林实业发展公司成立。寺庙注册公司，令人大跌眼镜。“不成立少林实业公司，不注册商标，少林寺不可能有今天的知名度，也不可能成为一个品牌，早就做烂了。”释永信整理了下念珠说。上世纪90年代中期，少林寺品牌几成一块“公地”，释永信在国外访问，同时遇到过4个“少林方丈”。河南漯河还出了一种“少林火腿肠”，广告中一根根火腿肠从少林寺山门里飞舞而出。“现在都认为过分了，当时没有几个人觉得，大家都没有知识产权意识，用就用了，我们想，去阻止人家还不如自己先占住。” 少林寺不是法人，无法注册商标，释永信惟有画一条曲线，先成立公司，最初由庙里的和尚打理，后来交给职业经理人。
1999年他正式升座，成为少林1500年来最年轻的方丈，之后的10年，他真正放开手脚。
10年来，少林寺每年都会抛出几个令人瞠目结舌的动作。为手机开光、开药局、拍电影、举办音乐大典、全球海选功夫之星、天价卖武功秘籍，还曾把中国互联网新闻宣传高峰论坛搬进藏经阁，今年腊月初八祈福大法会上，又由新华保险河南分公司做协办单位，为企业第一次介入佛教大典。
少林寺还与佛教在线联手，办了两届“机锋辩禅”，在网上广发邀请函。机锋辩禅是历代高僧大德修道的重要法门，以网络传播还是第一次。少林寺无数“创新”，惟有这次以宗教形象纯正赢得交口称赞。
这些创新也许并不用煞费苦心，只需要不断的“跨界”。要迈出这一步，也许勇气比智慧更重要。“当然有争论，我们还是尽管做。少林寺国际交流多，我们做得是比较前卫，肯定会有人不理解。”这个习惯一问一答的人变得雄辩滔滔，“一个寺院不容易，它和单位、企业都不一样，寺院关注的人太多，插手的人同样也多。从上到下，从内到外，要想解决好寺庙的问题，首先你就得顶住。你没有自信，不能自强，那什么事都做不成。我们地处这么一个经济欠发达的地区，信仰基础也不算优越。把文化做强，增加游客，才能进入可持续良性循环，要是不做活动，游客不多，那我们肯定日子很难过。现在少林寺成了一个中国的文化符号，对寺庙来说，虽然算不上富，但也算是‘脱贫’了。”
“脱贫”的少林寺，已无意中构筑了一个庞杂的“少林模式”。
少林模式
将寺庙的文化资源与运营平台分离，前者向后者投入无形资产，后者聘请专业人士打理，然后反哺寺院，令品牌更为强势——这，就是“少林模式”，它形成了一条“禅、武、医、艺”的产业链
2008年9月，法国资深企业战略咨询顾问Mirjana Prljevic女士来到少林寺游览，相比风光，她对少林的战略定位更感兴趣，离开前，将自己的专著《战略定位是通往成功的钥匙》送给了少林寺。
对一座寺庙来说，这是份怪诞的礼物。但少林寺的确有几分“创意文化产业集团”的味道，少林寺公共邮箱中，塞满了来自风险投资商和企业的合作意向书，跨院幽静的方丈室门前，也常可见焦急徘徊的各路人马。
事实上，现行法律没有为寺庙的商业化行为提供依据。在此背景下，少林寺对外合作主要由少林实业发展有限公司和少林文化传播公司这两个平台来展开。
“实业公司就是少林寺的代表，僧团推举几个老和尚，包括方丈还有首座等，几个和尚一起做代表注册了这个公司，所有权益都在少林寺，没有个人资产。”少林实业发展有限公司总经理钱大梁介绍。该公司于1998年成立之初时，主要承担少林品牌的知识产权保护等功能，据说2003年之前该公司一直由少林寺补贴维持日常运营，没有赚过钱。
2005年，少林寺又成立了少林文化传播有限公司，总经理傅华阳称该公司是实业公司的功能分化，“我们专门负责文化管理，属于运营型公司。过去实业公司属于品牌保护型，不做运营，不做项目管理、不做投资管理、不做工商管理，就是做保护，现在我们成了运营商和运营平台。”傅华阳说，“我感觉就和NBA或奥组委的角色差不多吧。”
文化传播有限公司由实业公司管理，而后者对前者并未有实际出资，不能算文化传播公司的母公司。“他们就相当于国家发改委，我们就相当于央企。”傅华阳擅用比喻。实业公司还有个类似“品牌管理委员会”的机构，集中了寺内外精英，判断项目、管理公司提案。
如果不是其中有人穿着僧袍，这是风险投资机构中常见的一幕。拍电影跟动画、开发素食品、建博物馆等类似项目报上去，经前期筛选，提交到“专家委员会”。该委员会包括了品牌专家、文化专家、宗教专家等，判断完把意见给方丈，方丈代表少林寺传承人做最终选择。如果释永信有创意，也可由项目公司对接合作伙伴。
少林寺第一次与企业合作开发产品，曾折戟沉沙。2004年前后，婷美集团副总裁戴赛鹰与释永信相识，计划用少林牌子开发保健品。第一个产品叫做“少林神芝”，将灵芝与茶叶调和。
“婷美急着要做这么个东西，他们觉得肯定没有问题，研发人员和投资也都准备好了，当时想得简单化了，拿这个牌子，加一点概念，就开始推。”钱大梁回忆。项目中后期，婷美又联合保健品营销策划公司蜥蜴团队及山西傅山医药集团，共同组建福缘天普公司运作此项目，三家各出资50万，少林寺只是提供药方、批文、品牌。当时约好，每卖掉一盒给少林寺一定比例分成。
“少林神芝”为何失败，各方说法不一。蜥蜴团队总裁何坊告诉本刊记者，参与方太多，又都各有一摊生意，没有全力去做，同时价格也定得太高，福缘天普亏了30多万时，一看前景不妙，各方就把投资撤回了。而少林寺的说法是，营销脱离了深层文化理念，失控了，感觉企业会把这个产品往保健品的虚拟和泛滥状态下引导，及时刹车。
这次尝试对少林寺怎样走出山门有个警示，“简单去贴这个牌子，或被企业和市场牵着鼻子走，多数情况下不会有好的结果。”钱大梁说。
这些不太成功的经历可能帮助释永信逐渐坚定了一个想法：要与社会主流对接，需要一流的伙伴。
“投资对少林寺不重要，如果它想，每天都可以融到钱。但大和尚倾向只和第一流的企业、第一流的人才、第一流的创意合作，他觉得只有这样才能做出大俗、大雅的产品。”一位曾有意与少林共同开发保健品，但并未成行的企业家说，“他称为文化同源。”
在距少林寺七公里处的嵩山待仙沟，夜幕降临。木鱼敲击、风吹叶动、武僧棍击长空的声音交织在一起。这是一场以天地为舞台，以嵩山为背景的实景演出——《禅宗少林——音乐大典》，该演出总投资额达9000多万。为其谱曲的是音乐家谭盾，制作人是著名文化人梅帅元。
事实上少林寺在《音乐大典》中股份很少，主导的是地方政府，起初在做股权安排时甚至可以不安排少林寺，梅考虑到要名正言顺，坚持让少林寺入股。尽管几无获利，释永信觉得这可以展现少林寺“禅”的一面，契合“文化同源”，很帮忙，见人就推荐，重要活动都会到现场。
在少林寺体系中，除了慈善机构和半公益机构，与实业公司并列的还有少林药局。在少林寺一侧，进门就可以看见一尊全身写满穴位名称的罗汉，后面是飘着药香的大堂，摆着药散丹丸。“药局没有太大收入，我们只想把禅医保留下来，没想把它做多大。通过这样的项目能解决传承问题。光研究不应用，不能济世，就没价值了，大家也没兴趣。”释永信说。
规划中，一个占地100亩的“少林医馆”就在距离少林寺外3公里的永泰寺附近，在这里核磁共振等设备可能不会出现，更多是教人如何在办公室用禅修的方法避免生病，引导病人理解什么叫医食同源等保健疗法。
尽管释永信淡然说道，少林体系的商业行为全由公司接洽，“我们出家人一般不管这种事情”，但他仍无疑是这个庞大体系的中心。他最突出的商业理念是“自主”、“主流”、“开放”。
